【正文】 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。同樣的 5S顯示牌波音公司在美國華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。這位大師發(fā)明的 5S 運作 取自 5 個以 S開頭的日本單詞，大致可譯為 ：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀律。每天班前會上，車間的班長都站在這兒總結(jié)當天的6S 工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。從那時起，它就一直為在實現(xiàn)這些目標進行著不懈的努力。 豐田在此仍然是一個好例子。 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說： 很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你不相信這個道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個道理，你的工廠一定會整潔得多。 走進一家工廠，參觀者立刻就會發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點，其中之一就是整潔程度。日本一家公司準備在大陸投資，在考察了國內(nèi) 60 多個工廠后，拍板與海爾合作。這個企業(yè)的現(xiàn)場 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 管理水平之高令人叫絕。 追求卓越生產(chǎn) 1999 年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房 時，都會像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風。 ＊ 25％的人正在按照低效的標準或方法工作。 ＊ 3O％的人可能正在為增加庫存而工作。 ＊ 5％的人看不出來是在工作。 豐田公司 就是這樣，非常重視細節(jié)。大概其 的管理，管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。而國內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個巨大的空檔，只對投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實則沒有扎實的手段。 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。 他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。誠也細節(jié)，敗也細節(jié) 。 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 老子早就說過： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。實際上，在 飛龍 這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。兩年后，也就是 1997 年 6 月，他又突然出現(xiàn)了，并對新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。 飛龍集團總裁姜偉是 中國改革風云人物 之一， 1990 年 10 月創(chuàng)辦企業(yè)時，注冊資金只有 75 萬元，第二年就實現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤6000 萬元， 1993 年 、 1994 年連續(xù)兩年利潤超過兩上億。 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 許多企業(yè)對于這些羨慕不已，因為他們的規(guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴、不實、不細，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實不到行動上。海爾認為企業(yè)和每個員工 可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事 ?quot。 日日清工作法 在對所有的物作事進行分解中，強調(diào)三個 一 ，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了獎有理，罰有據(jù)。 嚴，即嚴格要求， 日日清 工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日進行清理，對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。能夠讓以精工細作著稱的德國人給你評第一，這是一件多么不簡單的事情。的觀 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 念 3 同時也產(chǎn)生了非常好的市場反應(yīng)，中國的消費者對海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認同。但張瑞敏對員工說，一定要 咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶 。現(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個，中國和世界各地有數(shù)百萬個家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。海爾通過這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，落實到每一 個人。正是基于對這一點的認識，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊，并按照質(zhì)量管理手冊的要求嚴格執(zhí)行。 但管理口號提出了，并不意味著口號會自動生效，或自動變?yōu)楣芾韺嵺`，質(zhì)量管理更重要是實踐。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出 ?quot。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)品質(zhì)量上。 與 OEC 管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。張瑞敏后來回憶說： 這種做法，一天可以做到，一個月也可以堅持，多少年都堅持日清日高就很難了。經(jīng)過 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 這樣長期的持之以恒，海爾集團的員工形成了良好的工作習慣與管理模式，真正做到 ?quot。做完一天的工作后，每個員工都要填寫 三 E 卡(Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入與卡直接 掛鉤。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高。如果每天的工作都能提高 1％，那么幾十天內(nèi)，整個公司的工作績效就可以翻一番。 所謂 OEC 管理 (英文OverallEveryControlandClear 的縮寫 )也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。 海爾的 OEC 管理法則與 零缺陷 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 在 80 年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。 培育高素質(zhì)員工隊伍 這是 日日清工作法 取得的最大效果，也是 日日清 工作得以全面落實的基礎(chǔ)。在獎勵上，對個臉設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；堅集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎 而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。 完善企業(yè)激勵機制 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 實行 日日清工作法 ，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機制。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強。 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。 OEC 方法以追求工作的零缺陷、高靈敏離為目標，把管理問題控 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。 第三段為整改建制，即 （ 9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根 據(jù) 日清 中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。同時各職能部門負責人審核所屬人員日清工作記錄 ，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。本人填寫 日清工作記錄 報分廠廠長。 （ 6） 審核。 （ 5） 考核。 （ 4） 自清。由車間主管、職能巡檢員每 2 小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按 5W3HIS的要求，從事瞬間控制。 第一段包含三個步驟： （ 1） 召開班前會，明確當天的目標及要 求。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。5W3HIS九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的 日清欄 。 職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。 上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入 3E卡。 （ 7） 勞動紀律日清。 （ 6） 文明生產(chǎn)日清。 （ 5） 生產(chǎn)計劃日清。 （ 4） 物耗日清。 （ 3） 設(shè)備日清。 （ 2） 工藝日清。 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請訪問 3722, 加入 必要時 可將此文 件 解密 區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即： （ 1） 質(zhì)量日清。 管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清 理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。其計算公式為：崗位工資 =點數(shù) 點值 產(chǎn)量 +各種獎罰。 3E為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 三