【正文】 場一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚國邦之威、揚中華之威。使群體成為為一個高效的團隊，其中清晰的目標(biāo)、相關(guān)的技能、成員之間相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部和外部的支持等都是必不可少的。美邦發(fā)展史上曾有六次大的人事變動，很大程度上與下屬不適應(yīng)他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。人事變動后，周成建總結(jié)說要從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變。這樣做有效地免除了經(jīng)理人出走后對公司形象損害的可能性。周成建最大的用人之“失”是他的脾氣，但是在一次次變動之后，他會不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以改善企業(yè)當(dāng)前不足的狀況，所以，周每次震蕩后的“善后”可以說是他最大的“得”了。可是短短幾個月能不能提供到位的上崗指導(dǎo)和培訓(xùn)，以最大限度來降低新舊碰撞磨合？最后，員工的離開是因為對公司不滿還是因為出現(xiàn)了更好的工作機遇？就要從目前的員工薪酬和福利績效管理能以及是否合理，未來的職業(yè)生涯是否有充足的發(fā)展空間這幾方面來看。首先，在人力資源規(guī)劃上，公司評估是根據(jù)什么得到的，目前的企業(yè)是否真的需要這樣的人才，會不會出現(xiàn)“小廟供不起大佛”的現(xiàn)象？其次，甄選的時候，高素質(zhì)是個綜合的概念，高的學(xué)歷和好的工作背景固然從優(yōu)，但最主要還要看他有沒有適應(yīng)本企業(yè)組織和不斷更新知識和技能的能力，出現(xiàn)這么多人的集體“出走”，不能不讓人考慮效度和信度這兩個因素。這里的“磨合”包括：新員工和周成建，新員工和老員工，新員工和公司三個方面。經(jīng)過甄選，幾個月的上崗引導(dǎo)，員工培訓(xùn)后把他們補充到管理層。對于部下，要求他們通常只能按照自己的思路做事，這樣有能力的人的不到發(fā)揮，最終結(jié)果只能是集體“跳槽”。美邦在推進信息化的時候盡量避免內(nèi)部的研討，以減少討論的時候矛盾的公開化。作為公司的最高層管理者，情緒和語言成了他和部下有效溝通的最大障礙。在人際溝通方面，不少人這樣評價周成建：“他自己是一個工作狂，對工作全心投入，同時周也是個典型的脾氣暴躁的人，因此下面的人犯一點小錯誤也會讓他難以忍受，大為惱火”。六次變動原因各不相同。招聘人才分別有營銷管理、人力資源、物流倉儲、證券金融、工程機械等多個方向。 同各大企業(yè)一樣，美邦每年都會廣開門路、百納賢才?！叭藷o完人”、“優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯”?！疤焐也疟赜杏谩?，作為獨立的個體，每個人都有自己的優(yōu)點和特長，公司通過持續(xù)創(chuàng)建能充分發(fā)揮每個人長處的公平、公開、公正的機制和氛圍。人才也不能為所欲為．必須在制度范圍內(nèi)行事，但公司鼓勵人才在規(guī)矩之內(nèi)挑戰(zhàn)一切現(xiàn)有流程，破舊立新。公司對人才只要有三分把握就敢起用。疑人要用是不拘一格的大膽用人觀——這里的“疑”是指未完全了解。但同時美邦強調(diào)，一旦成為其加盟店，公司真正關(guān)心的是“利潤”，與加盟店結(jié)成“利益共同體”，期望達到雙贏的效果，因此美邦是一個既注重過程也注重結(jié)果的團體，但注重結(jié)果的程度相對較高。成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。員工導(dǎo)向：管理決策中考慮后果對組織成員影響的程度。公司對有加盟店結(jié)成“利益共同體”并對所有加盟店實施的統(tǒng)一管理：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一宣傳，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，美邦是個競爭性較強的組織。進取性：指雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度。從建立到現(xiàn)在采用了多種管理模式，從開始的直營店，加盟店，特許經(jīng)營的虛擬經(jīng)營到現(xiàn)在一步步的回歸實體，都體現(xiàn)了組織維持現(xiàn)狀的程度低。穩(wěn)定性：指組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。創(chuàng)新與承受風(fēng)險力：指鼓勵員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。關(guān)注細節(jié)：指組織期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細節(jié)的程度。它是一種評價性的感知，在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員的共同觀念。優(yōu)勢——S 品牌宣傳 虛擬經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式 與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，實現(xiàn)雙贏 實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化劣勢——W 終端管理的專業(yè)化程度低 穩(wěn)定性較差 品牌傳播模式單調(diào) 服飾款式相似，無明顯特點 細節(jié)問題并沒有處理得當(dāng)機會——O 消費者追求個性化、張揚化及多元化的趨勢逐漸形成 中國進入WTO，有助于打開其境外市場 休閑裝品牌發(fā)展空間巨大SO戰(zhàn)略 開拓海外市場 加強核心品牌塑造 打出品牌，搶占市場WO戰(zhàn)略 提升終端管理的專業(yè)化程 確立穩(wěn)定的企業(yè)模式 多元化傳播品牌 提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立強化品牌特點威脅——T 大眾生活的提高，消費層次逐年提高 與國外品牌的巨大差距 各種服飾品牌的威脅居多ST戰(zhàn)略 開辟高層次品牌市場 加強品牌層面的研發(fā)設(shè)計、品牌傳播以及銷售渠道 把握品牌特點與其他產(chǎn)品區(qū)別開來WT戰(zhàn)略5美特斯與國外成功運作的品牌相比，美邦虛擬經(jīng)營的這種成功，依然難以掩蓋與國外品牌的巨大差距。一方面，是由于各國人均收入水平的差異，更為重要的是，國內(nèi)大眾休閑運營水平與國外相比差異依然較大。再者，與UNIQLO、Hamp。M、ZARA等新進入中國市場的國際品牌時尚度較強，價格略高一籌；主攻中國一線城市，恰好和美特斯邦威公司剛推出的“MEamp。M，包括像麥當(dāng)娜這樣的超級明星，像總統(tǒng)夫人一樣都會買這個品牌，曾在大陸市場上?；春Ｂ返陝?chuàng)造了一天200萬的銷售記錄，這個記錄目前為止還沒有人打破。Jones、Only、VeroModa等品品牌都占有相當(dāng)高的市場份額。邦威、以純、森馬、班尼路、真維斯的價位和市場定位非常類似，彼此屬于直接競爭對手。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達2000多種。THREAT威脅：我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達到約70億件。過渡期過后貿(mào)易自由增加，將給所有企業(yè)參與公平競爭的機會，這必然會加速提高獲勝企業(yè)的競爭力。取消配額限制，使企業(yè)能夠憑借自己的產(chǎn)品競爭力和國際營銷能力走出國界。加上其明星代言人人氣的持續(xù)攀升，其品牌知名度也在逐漸上升。上游是世界的制造大國，下游是占世界1/5人口的消費大國，但是中國沒有一個品牌成為世界上有影響的品牌，中國大部分市場被那些90%在中國制造的品牌所占領(lǐng)，中國自己的品牌發(fā)揮余地廣。美特斯邦威很清楚得認識到提高服裝品牌附加值的重要性，開始把工作重心轉(zhuǎn)移到品牌形象樹立上，從中低檔市場脫穎而出。盡管中國是一個服裝出口大國，但是出口服裝以中低檔為主，中國服裝的低價競爭已經(jīng)成為國際服裝界又恨又怕的問題。并且由于美邦自創(chuàng)建開始采取多種經(jīng)營模式，由虛擬經(jīng)營開始逐漸部分回歸實體經(jīng)營，說明他是穩(wěn)定性較差的組織從營銷方式上看，品牌傳播模式只有單調(diào)的名人廣告，加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值以及塑造是亟待解決的問題OPPORTUNITY機會：休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。從銷售模式上來看，雖然美邦對其下屬的特許專營店進行督導(dǎo)，但是由于特許連鎖操作的專業(yè)化程度較高，故部分只能才用特許連鎖管理體系中較專業(yè)化管理程度較為低級的品牌加盟的管理模式，普遍現(xiàn)象是終端管理的專業(yè)化程度低，加盟商獲利能力低，弱點是賣場的管理，如貨品結(jié)構(gòu)陳列，人流時間段分析，員工心態(tài)，形象維護等環(huán)節(jié)。并且他有他自己的服裝大學(xué)和設(shè)計師，說明他是注重創(chuàng)新的組織WEAKNESS劣勢：缺乏優(yōu)秀的設(shè)計師隊伍，它的服飾款式相似，無新鮮感與其他同類服飾品牌相比無明顯特點。從組織文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。2001年郭富城代言就一直堅持下來。在品牌宣傳上美邦無論是調(diào)查還是定位都具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)。即分別在合作工廠里的制造系統(tǒng)；自己內(nèi)部的管理系統(tǒng)；代理商、直營店用的銷售系統(tǒng)。在經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。在一定程度上減少了投資者對加盟后可能存在諸多風(fēng)險的后顧之憂。盡量減少專賣店庫存風(fēng)險。近年來國內(nèi)出現(xiàn)特許經(jīng)營熱潮，很多投資者希望找到好的特許加盟項目，在有實力的品牌支持下，利用比較成熟的經(jīng)營模式，穩(wěn)妥地賺錢。這就成功地將投資高科技含量的生產(chǎn)設(shè)備的資金轉(zhuǎn)移到品牌經(jīng)營上，這種借雞生蛋的作法使得美特斯邦威威真正擺脫了重復(fù)性投資。美特斯邦威將服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行外包，由其他廠家進行定牌生產(chǎn)，把握了生產(chǎn)的主動權(quán)，利用外力來彌補自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。STRENGTH優(yōu)勢：美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計。對其進行組織內(nèi)部資源和能力以及對組織外部環(huán)境的評估（SWOT分析）?？偛考八鶎俜止揪纪对V電話用于投訴，并有專人負責(zé)投訴處理工作機制的缺陷：獨立董事、董事會專門委員會在董事會運作、決策以及在公司經(jīng)營中的作用不夠顯著信息披露制度的不足：公司督促信息披露人加強對信息披露相關(guān)制度的學(xué)習(xí)不夠深刻，難以保證信息披露的真實、準(zhǔn)確、完整、及時、公平。公司開設(shè)了服務(wù)熱線、官方網(wǎng)站，方便顧客咨詢、投訴和了解產(chǎn)品信息。生產(chǎn)供應(yīng)上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子 細分不同的消費群體：針對旗下兩大不同的品牌設(shè)定不同的目標(biāo)消費群體，方便消費者找到最適合自身的產(chǎn)品。公司不但求新求變，在創(chuàng)新中汲取發(fā)展的動力，在產(chǎn)品方面下足功夫，不僅提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，也緊跟時尚的潮流，以此來吸引消費者的關(guān)注。美特斯邦針對不同的消費者制定不同的價格策略，便于形成一定的價格優(yōu)勢。實行低價競爭策略：在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價格優(yōu)勢就是競爭力。公司建立“客戶溝通渠道保障”系統(tǒng)。公司榮獲“馳名商標(biāo)”、“中國名牌”和“中國青年喜愛的服飾品牌”等多項榮譽。美特斯邦威的企業(yè)核心價值可以概括為以下幾點：企業(yè)之道：共信，共情，共進； 企業(yè)之法：勤儉，創(chuàng)新，堅持； 企業(yè)之術(shù)：精準(zhǔn)，即時，到位； 工作指導(dǎo)方針：熱愛學(xué)習(xí)、尊重衣服、權(quán)責(zé)明確、做活計劃、做空倉庫、做實績效。 優(yōu)秀的企業(yè)文化營造良好的氛圍：文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力。公司的員工有踏實肯干的精神，同時也擁有良好的專業(yè)素質(zhì)及崇高、無私的奉獻和犧牲精神。擁有敏銳的專業(yè)眼光和嫻熟的專業(yè)技能，在市場活動中為企業(yè)指明方向，增添企業(yè)活力。對于植根于中低端市場的中國品牌而言，走出去成為了新的選擇，特別是那些在國內(nèi)市場已做到極致并且積累了較大資金實力的中檔品牌。M、Camp?？梢哉f，這種獨特的消費心理，讓眾多稍有名氣的國際品牌，在進入中國市場時省去了一大筆宣傳推廣費用，渠道開拓成本更節(jié)省了，利潤更豐實了，所以，他們要瘋狂地進來。M、Camp。計劃2010年末在北京、上海兩地開設(shè)4家旗艦店，每家門店面積都將超過1000平方米。 美特斯邦威品牌在年齡定位上專注于18～25歲的年輕、活力的消費者，決不輕易變動延伸。為休閑裝市場的巨大發(fā)展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進入該市場，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問題。自20世紀(jì)90年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。美特斯邦威自身只做品牌，本身卻不生產(chǎn)和銷售一件服裝，依靠整合的上百家服裝廠和上千家加盟連鎖店為其沖鋒陷陣，這使其擁有了一個龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在渠道為王的服裝產(chǎn)業(yè)里，可以保證其快銷速度更具優(yōu)勢。美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”的經(jīng)營模式。所以美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。還有，在我們的市場中充斥著無數(shù)在他國注冊的“中國品牌”，便更說明了這一點。即使是三五百塊錢的ZARA，也要被冠以“國際頂級平價時尚品牌”，即使是全部產(chǎn)自中國的UNIQLO(優(yōu)衣庫)，也覺得穿著會比我們的美邦服飾更舒服。先是敬仰，再是學(xué)習(xí)，后是跟進，甚至超越，這是記者在研究上個世紀(jì)七八十年代，日本服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡的時候得出的一個結(jié)論。從國家統(tǒng)計局公布的資料我們也