【正文】 ，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級(jí)生產(chǎn)力促進(jìn)中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設(shè)公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設(shè)公司。數(shù)據(jù)來(lái)源：某訪談進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對(duì)某現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對(duì)自身品牌依賴度普遍高于對(duì)某品牌的依賴度（見(jiàn)圖3－8），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對(duì)各所情況進(jìn)行合理規(guī)劃。重點(diǎn)客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強(qiáng)需要企業(yè)的各個(gè)方面對(duì)給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營(yíng)銷、物流、客服和財(cái)務(wù)等各個(gè)方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺(tái)。客戶關(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級(jí)，某應(yīng)加強(qiáng)重點(diǎn)客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見(jiàn)下圖）。對(duì)某來(lái)說(shuō)客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的工作。圖3—6：某項(xiàng)目運(yùn)作模式變革示意圖某應(yīng)該建立以市場(chǎng)研究和分析為基礎(chǔ)的營(yíng)銷體系。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央（見(jiàn)下圖）。集團(tuán)未來(lái)的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤(rùn)中心變成成本中心，故需要建立一套相對(duì)獨(dú)立的科研開(kāi)發(fā)體系。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強(qiáng)：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過(guò)MBA培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行?？伢w系作為一個(gè)整體，通過(guò)各個(gè)管理流程的交流和互動(dòng)，完成對(duì)集團(tuán)的管理和有效控制（見(jiàn)圖3－4）。圖3—3：某管控體系示意圖本報(bào)告只做簡(jiǎn)單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見(jiàn)相關(guān)專題報(bào)告。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見(jiàn)表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對(duì)下屬單位的管理主要是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計(jì)了相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。并將某的二級(jí)單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。同時(shí)將某集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。某集團(tuán)通過(guò)整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見(jiàn)圖3－2）。總體來(lái)看，中長(zhǎng)期的重點(diǎn)措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)、實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)某優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)長(zhǎng)板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。圖3—1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖這一方面可以激發(fā)科研開(kāi)發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對(duì)未來(lái)新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。 上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對(duì)象進(jìn)行選擇。表25：科研人員激勵(lì)模式 模 式內(nèi)同時(shí)，由于其下游部門(mén)——科技轉(zhuǎn)化部門(mén)（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門(mén)考核意見(jiàn)在科研開(kāi)發(fā)人員業(yè)績(jī)考核中所占的權(quán)重。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。需要某/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級(jí)單位盡快地找到最有效的制度。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題——集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級(jí)單位可能意識(shí)到，但卻推不動(dòng)。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對(duì)集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵(lì)。但我們必須意識(shí)到作為集團(tuán)級(jí)的科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。從下圖234我們也可以看到，集團(tuán)未來(lái)的科研開(kāi)發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來(lái)科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開(kāi)發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。而考核和激勵(lì)，一個(gè)是保證績(jī)效，一個(gè)是激發(fā)績(jī)效，又都是人力資源中的核心。完成了對(duì)未來(lái)集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來(lái)看看集團(tuán)未來(lái)科研體系中對(duì)科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。中長(zhǎng)期，再逐漸向條件成熟的各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。例如，通過(guò)多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場(chǎng)”的人員，他們是某/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對(duì)這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無(wú)需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。比如，對(duì)于未來(lái)集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由某/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央的綜合管理部負(fù)責(zé)。圖232：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門(mén)專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見(jiàn)圖233。因此，如果說(shuō)課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來(lái)隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。未來(lái)的每一筆科研費(fèi)用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤(rùn)（或銷售額）中提留出來(lái)的，都是一元一元從市場(chǎng)上掙出來(lái)的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是成本。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過(guò)去的科研體制下，在為國(guó)家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力過(guò)程中就將會(huì)暴露出問(wèn)題。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。b. 人力資源瓶頸課題承包的過(guò)程對(duì)于人力資源的要求可以說(shuō)是相當(dāng)?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時(shí)又要具備一定的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒(méi)有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開(kāi)拓市場(chǎng)一般會(huì)在有市場(chǎng)需求信息尋找我們或間接打聽(tīng)到相關(guān)需求后，才會(huì)將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵化孵化基本沒(méi)有，很少的技術(shù)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入小試和中試在原來(lái)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例很少 7產(chǎn)業(yè)化部分項(xiàng)目投入大量的人力研發(fā)，而實(shí)際收益很少，且在市場(chǎng)轉(zhuǎn)化上沒(méi)有投入，因此造成人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)的增加 項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一系列工作，包含市場(chǎng)信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場(chǎng)銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場(chǎng)推廣活動(dòng)和開(kāi)拓市場(chǎng)上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場(chǎng)前景后，直接轉(zhuǎn)向市場(chǎng)少數(shù)部門(mén)按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會(huì)同時(shí)承擔(dān)起市場(chǎng)和科研的兩副擔(dān)子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購(gòu)、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開(kāi)展，公司沒(méi)有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對(duì)方驗(yàn)收合格通過(guò)表示項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項(xiàng)目組成員和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并沒(méi)有在最后階段完成對(duì)項(xiàng)目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項(xiàng)目無(wú)法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)收益和信譽(yù)受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化表24：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問(wèn)題列表（以機(jī)科股份為例） 序 號(hào)流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在問(wèn)題1填報(bào)課題/項(xiàng)目申請(qǐng)資料由科研開(kāi)發(fā)人員自行填報(bào)，然后交由其所在部門(mén)經(jīng)理簽字認(rèn)可公司基本上不會(huì)對(duì)申報(bào)的資料進(jìn)行審查，除非是某些重大課題，而對(duì)于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項(xiàng)目的申報(bào)由科研人員自發(fā)進(jìn)行，具有很大的隨意性大部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容由項(xiàng)目組成員進(jìn)行起草確認(rèn)，中間可能存在部分回扣或其他好處費(fèi)2課題申請(qǐng)多數(shù)以項(xiàng)目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報(bào)少數(shù)重大課題以名義進(jìn)行申報(bào)是否需要進(jìn)行有償性的無(wú)形資產(chǎn)使用課題申請(qǐng)的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項(xiàng)目組成員手中，審批只能依據(jù)項(xiàng)目組成員所謂的預(yù)計(jì)利潤(rùn)和可行性分析進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)31項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備采購(gòu)、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場(chǎng)領(lǐng)域，成為科研開(kāi)發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖231所示。圖229：項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式1. “課題承包”承包了什么在我國(guó)科技體制改革之前，科研所尚沒(méi)有進(jìn)入市場(chǎng)，主要收入是國(guó)家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費(fèi)，在這個(gè)時(shí)候，課題承包制的流程局限于課題項(xiàng)目本身的運(yùn)作，如圖230所示。沒(méi)有這種微觀基礎(chǔ)，沒(méi)有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒(méi)有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。: 項(xiàng)目運(yùn)作制在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過(guò)程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過(guò)下屬三大職能模塊對(duì)外進(jìn)行輸出，如圖228所示。圖227：“體系成熟階段”各層級(jí)研發(fā)功能定位此時(shí)，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。詳見(jiàn)圖226所示。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價(jià)。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過(guò)資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。圖224：“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個(gè)，見(jiàn)圖225。圖223：“發(fā)展做實(shí)階段”各層級(jí)研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，未來(lái)市場(chǎng)需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過(guò)各種途徑購(gòu)置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目研究。 虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場(chǎng)潛力；c.虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、成本四個(gè)原則：a.對(duì)于少量的研發(fā)項(xiàng)目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)完成，具體模式見(jiàn)圖222。圖221：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立根據(jù)項(xiàng)目的不同類型，這一階段的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式采取如下兩種方式。同時(shí)，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購(gòu)置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備。圖220：“虛擬運(yùn)作階段”集團(tuán)三級(jí)研發(fā)體系主體定位在此階段，中央研究所負(fù)責(zé)首先對(duì)集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個(gè)全面地清理，同時(shí)建立完善未來(lái)中央相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)。表23：“三步走”的中央建立形式 在某/集團(tuán)的三級(jí)研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國(guó)家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動(dòng)的橋梁。8. 中央成立時(shí)機(jī)的選擇中央成立時(shí)機(jī)的選擇取決于如下三個(gè)主要因素，如表22所示。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大功能而建立起來(lái)的三大模塊：負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實(shí)驗(yàn)室模塊，負(fù)責(zé)中央基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門(mén)模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。7. 中央未來(lái)的組織架構(gòu)根據(jù)上面對(duì)中央的功能定位，我們建議未來(lái)中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖218所示。圖217：中央分工一種是自主研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。示意圖見(jiàn)圖215。從輸入角度，我們認(rèn)為未來(lái)的中央應(yīng)該從兩個(gè)方面得到信息和指令：一個(gè)是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個(gè)是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。各個(gè)層次的定位與分工如圖214所示。因此，我們建議未來(lái)某/集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式在層級(jí)上采取三層級(jí)形式，如圖213所示。D經(jīng)費(fèi)投入情況資料來(lái)源：2000年中國(guó)科技統(tǒng)計(jì)年鑒4. 科研體系層級(jí)選擇前面的實(shí)證研究表明，中央牽頭的集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系一般有四種層級(jí)形式，不同層級(jí)的科研開(kāi)發(fā)體系有