【正文】 聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)思想，不斷改進(jìn)激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強(qiáng)員工的積極性。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型，每個序列的考核點(diǎn)不同。聯(lián)想技術(shù)職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟(jì)于事的“好制度”。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀(jì)律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實(shí)際成效導(dǎo)向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學(xué)習(xí)，但不能全盤照抄，因?yàn)槊考夜镜钠髽I(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間，團(tuán)體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力而不致“游離”出去。 惠普經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。 我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的“方式”。惠普經(jīng)驗(yàn)說明，有生命力的企業(yè)必須具有適應(yīng)客觀環(huán)境變化的獨(dú)特企業(yè)文化。％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等精神的和物質(zhì)的因素集合。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒有。 惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。HP Way有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 只有新的科學(xué)管理模式才能更好地把握和適應(yīng)市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學(xué)管理模式。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。 “人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標(biāo)準(zhǔn)、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨(dú)斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。因此，在內(nèi)部選才上，我們要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才，視才為寶。 、培養(yǎng)和使用 作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。事實(shí)證明，建立起默契的人際關(guān)系，就是減少摩擦，講求效率。要發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關(guān)系，在組織中一個健康有效的人際關(guān)系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當(dāng)重要作用”。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎(chǔ)之上，管理?xiàng)l例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。只要所學(xué)的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學(xué)的專業(yè)。第四，信任型的規(guī)章制度。諾基亞能夠?yàn)槊總€人提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業(yè)績。第二，業(yè)績型的工資政策。而每個員工都有個人的工作目標(biāo)，并且每年進(jìn)行調(diào)整。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。這種學(xué)習(xí)型的企業(yè)有四個突出特點(diǎn)：第一，合作型的工作。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術(shù)人員甚至專家在共同合作中學(xué)習(xí)，如果有必要，他們還將出國學(xué)習(xí)深造幾個月。然而，據(jù)中消研公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）資料顯示，％的企業(yè)重視對人才開發(fā)，可見中國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的，因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入，提高人才質(zhì)量以適應(yīng)形勢的要求。作為人力，必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的勞動能力，以適應(yīng)形勢的要求，能夠?yàn)樯鐣峁┓e累的、具有一定知識和技能的勞動者。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。從“人才是第一資源”這一理論前提出發(fā)，引伸到“人才是企業(yè)的第一資本”，真正樹立起這一新理念。從企業(yè)實(shí)踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現(xiàn)在我國在建設(shè)有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現(xiàn)實(shí)意義。殼牌（中國）公司的培訓(xùn)方式與其他企業(yè)不同的是：有些企業(yè)的培訓(xùn)是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，而殼牌（中國）公司的培訓(xùn)是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項(xiàng)目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)，還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。現(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，使員工有一種職業(yè)安全感。殼牌（中國）公司越來越強(qiáng)調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。公司將員工的技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成公司的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。殼牌（中國）公司強(qiáng)調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責(zé)。二、人力資源管理理論成功經(jīng)驗(yàn)的研究和借鑒 針對我國企業(yè)的人事管理現(xiàn)狀和存在的誤區(qū)及挑戰(zhàn)，本文對成功企業(yè)的經(jīng)典案例進(jìn)行了深入研究，以借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討中國企業(yè)如何高效運(yùn)用人力資源管理理論，這便是人力資源管理理論運(yùn)用研究的目的。這些新技術(shù)的應(yīng)用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應(yīng)用這些新技術(shù)，去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。 信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的形成改變了整個企業(yè)管理的模式。 隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應(yīng)環(huán)境而導(dǎo)致多變性。 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業(yè)界的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，缺少變革的膽識和魄力。我國企業(yè)現(xiàn)在所應(yīng)用的傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰(zhàn)： 據(jù)中消研調(diào)查顯示，％的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)識到，要想在