【正文】 這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 44 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 由此可見(jiàn)，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，主要是看變動(dòng)某要素是否對(duì)流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說(shuō)，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績(jī)效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績(jī)獲得大幅度上升。 41 案例 班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 ——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動(dòng)順序 42 43 從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。直到 2022年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。 2022年華為公司的銷售額將突破 180億美元， 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動(dòng)了“ IT策略與規(guī)劃（ IT Samp。 ? 海爾流程再造后制作一臺(tái)冰箱的時(shí)間從 3天縮短到 4小時(shí)。 ? 美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8— 12周減少到 7天以內(nèi)。 39 39 流程優(yōu)化的方法與案例 一個(gè)出租車司機(jī)給我們上的 MBA課程 40 成功的案例 ? 英國(guó)施樂(lè)公司“特殊訂單”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí)。 增加： 創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。 請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)流程來(lái)解決以上問(wèn)題。 4 合理化建議只停留在原崗位和部門，沒(méi)有推廣。 2 未被評(píng)選上的合理化建議提出者也不知道未評(píng)選上的理由 ,不想再提建議。 有利于提高本工段管理效率的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 1~3萬(wàn)元以下或一次性節(jié)約投資 5~15萬(wàn)合理化建議。 有利于提高本部門管理效率的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 3~5萬(wàn)元或一次性節(jié)約投資 15萬(wàn) ~25萬(wàn)元的合理化建議。 能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 5萬(wàn)元以上或一次性節(jié)約投資 25萬(wàn)元以上的合理化建議。從而提高配送的速度。在實(shí)效承諾的基礎(chǔ)上，以定時(shí)定點(diǎn)派人增援的方式提醒和促進(jìn)該環(huán)節(jié)按時(shí)開(kāi)展備貨工作。 二、對(duì)原有的流程進(jìn)行適度的改良 制訂 《 備貨時(shí)效承諾書 》 ，以下達(dá)行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對(duì)受理訂單的完成時(shí)限做出承諾，減少完成時(shí)限的 “不確定性 ”，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 （ 4）車間： A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機(jī)臺(tái)的速度； B、換洗加工機(jī)臺(tái)的速度； C、成品包裝的速度； D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗(yàn)的速度。 （ 2）質(zhì)檢科： A、取樣配對(duì)的速度； B、送配樣到倉(cāng)庫(kù)的速度。共計(jì)： 18小時(shí)。 （ 5）與物流公司銜接： A、質(zhì)檢通知銷售部安排發(fā)貨； B、銷售部通知物流公司裝貨； C、物流公司整車或零當(dāng)配送。 （ 3）倉(cāng)管科： A、按技術(shù)參數(shù)取材； B、按訂單數(shù)量備料； C、送車間備案。 33 一、原有備貨流程及其績(jī)效低下性的診斷 流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 工作內(nèi)容 （ 1）銷售部： A、核對(duì)客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價(jià)格； B、核對(duì)應(yīng)收賬款，核查打款憑證； C、建立銷售臺(tái)賬，通知質(zhì)檢科備貨。 3 分管銷售副總審批 4 企劃部長(zhǎng)審批 5 財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批 6 財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 7 總經(jīng)理審批 30 案例分享 6 員工離職管理流程 提出離職申請(qǐng) 部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請(qǐng) 人力資源部長(zhǎng)審核離職申請(qǐng) 總經(jīng)理審批離職申請(qǐng) 人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù) 31 提出離職申請(qǐng) 部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請(qǐng) 人力資源部長(zhǎng)審核離職申請(qǐng) 總經(jīng)理審批離職申請(qǐng) 人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù) 定期統(tǒng)計(jì)離職原因書寫離職分析報(bào)告 32 案例分享 7 備貨流程績(jī)效改善 銷售內(nèi)勤訴苦說(shuō)： “ 收到訂單后的二三個(gè)小時(shí)內(nèi)，銷售部就會(huì)把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時(shí)候出樣我們就管不著了，出樣后什么時(shí)間送給 原料倉(cāng)庫(kù)我們也無(wú)能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉(cāng)庫(kù)后，原料倉(cāng)庫(kù)什么時(shí)候選料給車間我們無(wú)從得知，等到原料倉(cāng)庫(kù)把選料送車間后，車間什么時(shí)候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時(shí)把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時(shí)把貨運(yùn)走，路途是否順利我們也無(wú)法控制。這一流程運(yùn)作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時(shí)率提高 50%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低75%，產(chǎn)品成本也大大降低。 4 采購(gòu)部 ERP 采購(gòu) 28 惠普采購(gòu)采取放權(quán)的做法，其下屬的 50多個(gè)單位在采購(gòu)上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于時(shí)刻變化的市場(chǎng)需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購(gòu)數(shù)量的折扣優(yōu)惠。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購(gòu)計(jì)劃 ?詢價(jià)議價(jià) ?協(xié)議合同 ?安排送貨時(shí)間 ?評(píng)估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫(kù)存物資資料。 15 如何對(duì)待公司存在的問(wèn)題 唐駿是如何對(duì)待大家也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題的？ 唐駿發(fā)現(xiàn)了一個(gè)什么類型的問(wèn)題？ 這個(gè)問(wèn)題的解決給唐駿帶來(lái)什么收獲，給你什么啟示？ 16 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路 刪 除 ? 過(guò)度控制 ? 重疊環(huán)節(jié) ? 等待時(shí)間 ? 過(guò)度生產(chǎn) ? 內(nèi)部運(yùn)輸 \重復(fù)加工 \存儲(chǔ) ? 轉(zhuǎn)換格式 簡(jiǎn) 化 ? 形式 ? 程序 ? 溝通渠道 ? 處理過(guò)程 ? 表格 ? 問(wèn)題區(qū)域 集 成 ? 工作 ? 部門 ? 客戶 ? 供應(yīng)商 自動(dòng)化 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)傳輸 數(shù)據(jù)分析 乏味工作 E S I A 業(yè)務(wù) 流程 優(yōu)化 的思 路和 方法 方法 思路 成本最低、時(shí)間最短、附加值最大、風(fēng)險(xiǎn)最低 新增一些有創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路 分類，將一些流程根據(jù)實(shí)際情況分類，會(huì)大大提高流程的效率。 ?―原因 結(jié)果”“手段 目標(biāo)”的間系，使問(wèn)題的脈絡(luò)完全顯示出來(lái) 12 開(kāi)發(fā)分計(jì)劃不夠細(xì)致，失去了對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的控制和指導(dǎo)的意義預(yù)測(cè)訂單采購(gòu)( 什 么 時(shí) 間 、 哪 些 材 料 、 多 少 數(shù) 量 )市場(chǎng)、采購(gòu)、排產(chǎn)、生產(chǎn)之間缺乏溝通，經(jīng)常等料下單，生產(chǎn)缺料時(shí)有發(fā)生，延誤交期對(duì)于訂貨會(huì)上已經(jīng)下達(dá)的首批訂單，相應(yīng)的部門不能及時(shí)跟進(jìn)，影響及時(shí)投產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃未能與銷售端的預(yù)測(cè)/ 訂單/ 補(bǔ)單的充分對(duì)接( 款 式 、 數(shù) 量 、 交 貨 時(shí) 間 、 變 更 等 )投 產(chǎn) 時(shí) 排 產(chǎn) 人 員 對(duì) 庫(kù) 存 、 訂 單 、 B O M 的 核 對(duì)占用太多時(shí)間，欠缺對(duì)車間實(shí)際狀況的跟進(jìn)產(chǎn)品外協(xié)、工序產(chǎn)能委外、工藝工序外協(xié)的 統(tǒng) 一 管 理 ( 產(chǎn) 能 外 發(fā) 、 庫(kù) 存 使 用 、 跟 進(jìn) 交 期 )物 料 帳 實(shí) 不 符 ( 編 碼 不 統(tǒng) 一 、 質(zhì) 檢 退 料 、外加工與不同車間爭(zhēng)料、超計(jì)劃領(lǐng)料)技術(shù)準(zhǔn)備好的款號(hào)，材料未到；材料已到，技術(shù)未準(zhǔn)備好材料確認(rèn)表( 面 里 料 、 底 料 、 特 殊 輔 料 的 完 備 度 )楦 / 跟 底 驗(yàn) 證 放 樣 與均碼試制之間交接的責(zé)任不清提前放樣( 什 么 時(shí) 間 、 哪 些 款 、 做 哪 些 準(zhǔn) 備 )建立統(tǒng)一的主生產(chǎn)計(jì)劃體系執(zhí)行中權(quán)責(zé)不清、流程不順而導(dǎo)致頻繁的變更、延誤，影響交期開(kāi) 發(fā) / 技 術(shù) / 采 購(gòu) / 生產(chǎn)的按計(jì)劃執(zhí)行的跟進(jìn)與責(zé)任落實(shí)快速響應(yīng)的生產(chǎn)流程訂貨會(huì)是對(duì)開(kāi)發(fā)的唯一控制點(diǎn)，參加訂貨會(huì)的時(shí)間往往會(huì)失控實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)試楦鞋制作的資料不齊套，影響試楦進(jìn)度和試楦質(zhì)量材料確認(rèn)表是否可以會(huì)審，并且計(jì)采部、技術(shù)部擁有否決權(quán)理 順 流 程 / 分 清 責(zé) 任有計(jì)劃的開(kāi)發(fā)與出樣型體設(shè)計(jì)與評(píng)審/ 款式設(shè)計(jì)與評(píng)審/ 款 色 設(shè) 計(jì) 與 評(píng) 審 之 間 的 控 制 與 銜 接百麗鞋業(yè)問(wèn)題 分析 13 抓住 20%的問(wèn)題 供應(yīng)商管理不完善預(yù)測(cè)指導(dǎo)意義不強(qiáng)安排的時(shí)候產(chǎn)能考慮不充分/ 產(chǎn)能瓶頸補(bǔ)單周期太長(zhǎng)生產(chǎn)領(lǐng)料時(shí)，物料不足庫(kù)存信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致物料帳實(shí)不符生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率不高對(duì)各地區(qū)的日銷售量和終端庫(kù)存考慮不夠充分輔料庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確車間按生產(chǎn)通知單領(lǐng)料時(shí)物料已經(jīng)因質(zhì)量問(wèn)題退回供應(yīng)商了幾個(gè)計(jì)劃員同時(shí)爭(zhēng)用一種料, 已分配給生產(chǎn)訂單的物料仍被認(rèn)為可用過(guò)期的物料仍被認(rèn)為可用編制產(chǎn)品訂貨通知單時(shí)考慮供應(yīng)商產(chǎn)能不足倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)訂單回應(yīng)時(shí)間太長(zhǎng)，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃未等到供應(yīng)商回應(yīng)交期就下達(dá)生產(chǎn)部分供應(yīng)商沒(méi)有優(yōu)先安排百麗采購(gòu)的物料生產(chǎn)部分供應(yīng)商缺乏一定的信用承諾，導(dǎo)致已承諾物料供應(yīng)不能及時(shí)到位供應(yīng)商供應(yīng)物料存在一定質(zhì)量問(wèn)題供應(yīng)商生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，導(dǎo)致不能及時(shí)供料即使能夠獲取足夠的數(shù)據(jù)，仍然缺乏一定數(shù)據(jù)分析手段沒(méi)有時(shí)間去轉(zhuǎn)換為預(yù)采購(gòu)行為。 8 流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思 強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？ /增值性 做任何工作都有一個(gè)流程？ 當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？ /效率性 我們應(yīng)該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié) 9 從員工 、客戶和供應(yīng) 商角度思考 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求 員工 客戶 重要嗎？ 合理嗎？ 協(xié)調(diào)方便 嗎？ 責(zé)任可追 究嗎？ 滿足需求嗎？ 服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？ 投訴渠道暢通嗎？ 期望如何？ 供應(yīng)商 溝通順暢 嗎？ 了解整個(gè)過(guò)程嗎？ 自身價(jià)值明確嗎？ 有何建議 嗎？ 10 問(wèn)題流程 具有一種或多種以下癥狀： 存在經(jīng)常或嚴(yán)重的 外部顧客問(wèn)題和 /或投訴 存在經(jīng)?；驀?yán)重的 內(nèi)部顧客問(wèn)題和 /或投訴 經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題或混亂 高成本流程 復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用 長(zhǎng)循環(huán)時(shí)間流程 已經(jīng)發(fā)現(xiàn) 存在著更好的方法（基準(zhǔn)等） 流程執(zhí)行的嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改 出現(xiàn)了 可以利用的 新技術(shù) 在運(yùn)用技術(shù)或 界定范圍 基于某個(gè)經(jīng)理人員的個(gè)人偏好。 Appl....薪酬處人力資源部會(huì)計(jì)處各部門月度考勤結(jié)果新聘員工薪酬數(shù)據(jù)配置系統(tǒng)和各工資項(xiàng)目的計(jì)算公式開(kāi)始根據(jù)財(cái)務(wù)部給出的計(jì)稅規(guī)則配置工資項(xiàng)目的.薪酬管理規(guī)定及相關(guān)支持文件工資發(fā)放項(xiàng)目計(jì)稅規(guī)則維護(hù)薪資相關(guān)主數(shù)據(jù)調(diào)入員工薪酬數(shù)據(jù)離職員工情況社保、公積金信息商業(yè)保險(xiǎn)信息津貼、補(bǔ)貼數(shù)據(jù)開(kāi)始薪資計(jì)算審核薪資計(jì)算結(jié)果薪資明細(xì)表薪資變動(dòng)表各部門分級(jí)匯總表審核通過(guò)審核不通過(guò)找出錯(cuò)誤，調(diào)整薪資主數(shù)據(jù)薪酬主任薪酬主任薪酬處處長(zhǎng)薪酬主任審批薪資核算結(jié)果人力資源部總經(jīng)理退出薪資計(jì)算狀態(tài)，過(guò)賬到財(cái)務(wù)總賬薪酬主任運(yùn)行銀行發(fā)放表銀行發(fā)放表員工自助查詢工資單結(jié)束各部門分級(jí)匯總表存檔開(kāi)支票付款流程送支票和銀行發(fā)放盤至銀行運(yùn)行員工工資單程序SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP SAP