【正文】 現(xiàn)成領(lǐng)頭羊。由此，成熟的人完全具有承擔(dān)責(zé)任的能力。詹姆斯 ”巴頓強(qiáng)調(diào)的是，在作戰(zhàn)中每個人不論軍官還是士兵，尤其是軍官都應(yīng)付出，要到最需要你的地方去，做你必須做的事情，而不能忘記自己的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，肩負(fù)最重大的責(zé)任。遇到這樣的軍官，我會馬上調(diào)換他的職務(wù)。千萬不要自以為是而忘記了自己的責(zé)任。 他桌子上是否有這樣一個牌子，我不能去求證，但我想告訴大家的是，這就是責(zé)任。因為自己行動的責(zé)任在上司身上，部下會像組織的一員，或像齒輪一樣，基于自己的職責(zé)，付諸行動。領(lǐng)導(dǎo)者在工作上，應(yīng)該明示“萬一發(fā)生什么事的時候，由我負(fù)全責(zé)”。在這個世界上，沒有不需承擔(dān)責(zé)任的工作，相反，你的職位越高、權(quán)利越大，你肩負(fù)的責(zé)任就越重。下屬的頑皮搗蛋是讓人頭疼的事情，下屬們都是頭腦靈活，富有想法的集體，領(lǐng)導(dǎo)者有了承擔(dān)責(zé)任的意識，以身作則，會使下屬們隨之樹立責(zé)任感，也會乖乖的執(zhí)行任務(wù)，把工作做好。[沒有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)，沒有責(zé)任感的員工不是優(yōu)秀的員工。 （六） “責(zé)任我來扛！” 真誠對待企業(yè)里的每一個人，不論他的職位和地位有什么不同和高低之分，以真誠對待別人，用情商調(diào)動干部的積極性。 ”能真誠贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。就這么一句簡單的真誠贊美，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。事后，有人為他請功并問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。有這樣一個故事。 并且，所有的健康文化都必須以“真誠”為基礎(chǔ)，決策者或管理者缺乏“真誠”的企業(yè)，其文化一定會深受其害，形成一種病態(tài)文化，而病態(tài)文化一定是支撐不起“大企業(yè)”的?！边@句話被很多企業(yè)奉為“經(jīng)典”，用來鼓吹“企業(yè)文化”的重要性。相反，一切的欺騙和謊言則最終都會被揭穿，并被這個世界無情的拋棄。不管是從歷史的角度來看，還是從人際交往的角度，管理者都應(yīng)該以一顆真誠的心來對待下屬和同事，將心比心的多幫下屬想一想，多進(jìn)行“換位思考”，站在下屬的立場多想一想。] 這可以讓我們領(lǐng)會到“真誠”在企業(yè)管理中的力量。管理者應(yīng)懷著人與人之間的“真誠”來面對下屬。從結(jié)婚、生產(chǎn)，到下屬個人生活上的喜悅，一起祝福、一起感受，還有也一起悲傷，這樣可以與部下在心理上產(chǎn)生一體感，部下也會超越上司、超越公司，感覺上司就像是自己人生中的好朋友一樣。 對部下來說，上司耐心聽自己說話，是上司肯定自己的證明，于是會更相信上司、更尊敬上司。因為，在年輕部下們的意見、工作現(xiàn)場的意見中，都是最直接的，因為下屬是工作情況的最了解者，這樣可以獲得第一手情報。請回想一下部門開會的情形，雖然大家努力提出意見，進(jìn)行討論，但話最多的還是上司。 雖然難以接近的態(tài)度會使人畏懼，但還是明朗、親切的感覺，會受部下好評。任何借口都不會有機(jī)會實施。 。 重要情感。這樣，部下會不只是將你視為上司，也會感受到你親切的心，這種感受是使集團(tuán)一體化的 。 的情感。但如果仗著自己的權(quán)力，不斷下命令的話，部下的心只會越來越遠(yuǎn)離，只會累積反抗、憎惡 上司為了工作而下命令的同時，也要顯示出親切的協(xié)助態(tài)度，這種善意的溫暖是很重要的。 在這里向讀者介紹一下“美國企業(yè)領(lǐng)指者研究所” 研究出的建立人際關(guān)系的具體行動的研究成果，這些成果就是幫助直接你尋找到你的借口，并可以此作為領(lǐng)導(dǎo)者的借鑒。 下屬離心離德的組織，會漏洞百出，變成脆弱的團(tuán)隊，不久也會對工作造成影響，無法接受你的任何說教和借口。盡最大的努力不要傷害下屬的自尊心，如果不小心傷害了，應(yīng)立即做出彌補(bǔ)。最后造成只有上司明確指示工作，部下確實進(jìn)行工作，才是真正良好的工作團(tuán)隊。但工作中的上班族被上司命令的情形很多，每被命令一次，自尊心就會受損一次。雖然說上司的壞話是工作之余經(jīng)常聊到的話題，不過每天被命令，確實會逐漸對上司產(chǎn)生厭惡的感覺。 “每天每天，老被命令做這個、做那個的，真的是很討厭。 作為上司，總會讓人覺得難以親近，要是在擺出一副架子的話，就更高高在上了。（四）重視下屬的感受才能促使他們接受你的領(lǐng)導(dǎo) 其實，改變并不會失去下屬的信賴，反而會獲得下屬更進(jìn)一步的信任。 但時代的變化是不能夠阻擋的，并且隨時代變化并不是一件不好的事情。所以，要能隨機(jī)應(yīng)變，適應(yīng)時代潮流和下屬們思想的變化。動作快捷的下屬做任何事都會快人一步，不甘落后。即使之后知道自己的建議沒有機(jī)會被采納，也會一直對愿意采納自己的建議的上司抱有好感，如果得以實施和采納，則就會有更大的責(zé)任感和信任感，有了自覺的責(zé)任、意識后，才會產(chǎn)生積極、圓滿的工作效果。當(dāng)然，可能有很多的點子也許確實無法采用和實行，但是至少應(yīng)該在接到點子時，要向下屬表現(xiàn)你的歡迎和接受。 對于下屬的建議和點子，一開始就表示反對或者表示否定的領(lǐng)導(dǎo)其實不少。歡迎下屬提出新點子，并盡可能付諸實行 接受了你的借口，就會找機(jī)會去執(zhí)行借口。上司要向下屬說明自己的決定與行動，如果你管理的下屬們不知道你會為什么而做出這樣的決定，也許會在執(zhí)行任務(wù)中不愿意順從你。 在面對并進(jìn)行決策的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬知道自己的意圖是很重要的。說出自己的決定和方針，并為這些方針的實施尋找最佳理由 每個上司都需要員工們接受自己的決策，而不是違心的服從。所以，指令和粗暴地命令是不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志，員工除了不情愿的屈從外再也得不到什么?！彼偸墙o人參與的機(jī)會，總是和大家一起商量并做出決策。有一個下屬這樣說自己的經(jīng)理：他從來不直接以命令的口氣來指揮別人。 雖然事情的決定權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，但如果一個人獨自做決定的話，會很主觀，得不到下屬的擁護(hù)。找好借口不能一意孤行，要不下屬就要“造反” 在他選擇接任自己的首席設(shè)計師時，年輕人加里亞諾進(jìn)入了他的視線，這個人有滿腦子的奇異想法，追求新潮，個性十足。時裝大王迪奧就是這樣的一個人。西方的企業(yè)界人士，都把如何平等對待部下作為課題來研究。 當(dāng)你犯錯誤時，他會給你一個公平的選擇，根據(jù)公司的條例，該怎么處理就怎么處理，不會摻雜任何主觀因素在里面。在西方為什么再大的老板對員工都沒有架子，除了尊重外，還有一種強(qiáng)烈的公平意識在里面。這并不是口頭上說說而已，而是要落實到具體的行為上。這樣做后果是很危險的。因為每個人都有自己的好惡，所以即使提醒自己要表現(xiàn)的平等，也會不由得對自己比較滿意的下屬溫柔親切，而對不喜歡的下屬很嚴(yán)格。平等對待你的下屬，把個人的喜好拋開，是理智和正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。[作為領(lǐng)導(dǎo)者，自然要一視同仁，這是和下屬配合工作的基礎(chǔ)。（三）不要向你的下屬們表露太多感情 盡量配合談話的內(nèi)容做場所的選擇。      簡言之，就是以基本原則為基礎(chǔ)，配合對象、情況做臨機(jī)應(yīng)變的改動。如果是你不喜歡聽的話或者是不能接受的話，你就要反省自己 向下屬們學(xué)習(xí) 讓你的下屬們說出心里話，要引導(dǎo)他們，鼓勵他們。最好的方法是，本著你自身的談話原則來進(jìn)行，以下列舉了一些原則性的條目： 相信很多人常會嘆息說聽不到對方的真心話，那么，要怎樣做才能聽到對方的真心話呢? 上司應(yīng)設(shè)身處地從員工角度考慮問題，“把腳放進(jìn)別人的鞋子里”。 所以，要時時與員工溝通，為找好你自己的借口做充足的準(zhǔn)備。 每個員工都有受人尊重、社交和愛的需要，包括人與人之間的溝通交流，可以是這些需要得到滿足。提高雙方的信任度，使管理者可以接納下屬內(nèi)心各種真實的想法，讓員工感到什么話都敢跟你說，一旦員工對管理者在某一方面的不信任可能會波及到其他方面的不信任，因而管理者盡量在各方面得到員工的信任，是有利于相互之間的有效溝通的。 在交談時，盡量給員工創(chuàng)造展示自己的機(jī)會，使員工的積極性和創(chuàng)造性能充分的發(fā)揮。既然要與員工溝通，就要與員工進(jìn)行信息上的交流，讓員工發(fā)表自己的意見，這時應(yīng)給員工創(chuàng)造一種輕松、和諧的氣氛，讓員工覺得這是上司在征詢我的意見，邀我參與，這是他信任我，相信我能做好。 2． 溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情 重要的溝通最好事先征求他人的意見，每次溝通解決什么問題，到達(dá)什么目的，不僅溝通者清楚，還要盡量使被溝通者也清楚。因為一個有效的溝通必須包括諸多要素和步驟，在每一個要素和步驟中都可能存在各種障礙，他們直接影響溝通效能的發(fā)揮。管理者在與員工進(jìn)行溝通時應(yīng)盡量減少溝通的級別，越是高級的領(lǐng)導(dǎo)者越注意與員工直接溝通。 讓員工感覺到你是在誠心誠意的傾聽自己的見解，這樣員工會毫無保留地把真實想法說出來。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，要想象他的思路，體認(rèn)他的世界，以便與正確理解他們的意圖，而不是你想理解的意思，避免進(jìn)入“和自己說話”的陷阱。溝通是雙向的行為，要是溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。 下屬的意見是你決策的首要考慮信息，收集這些信息可以使你覺察下屬的心理和想法，同樣給你一個適當(dāng)?shù)臅r間為你的借口做準(zhǔn)備?！痹谌粘９ぷ髦校I(lǐng)導(dǎo)者傾聽能力更為重要。因此，建立良好的順利的溝通渠道是良好溝通得以進(jìn)行的保證，領(lǐng)導(dǎo)者要利用簡單安全的溝通渠道，盡量采取現(xiàn)代化手段。 郭士納在郵件中對員工講述他的計劃并傳遞信心，而IBM的員工，或者支持，或者反對，都坦率地表達(dá)，甚至不惜諷刺?！?”當(dāng)然，對于IBM這樣的大公司，要與每一名員工坐下來面談，是不可能實現(xiàn)的，但還有其他的方式可以實現(xiàn)互動的交流，郭士納正是利用IBM的電子郵件與員工們實現(xiàn)有效溝通的。 郭士納進(jìn)入IBM后，意識到自己與員工溝通的重要性。1． 建立與員工溝通的渠道 那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢？ 溝通同樣存在著困難，如何和下屬溝通，及時掌握情況便成為了領(lǐng)導(dǎo)者首要了解的東西。 知己知彼，百戰(zhàn)不殆！要管理好下屬，就要了解他們，及時和他們溝通，即及時和你的下屬溝通，了解他們的情況及問題。這時，借口就會變的多么蒼白無力，而沒有任何的市場。在各種各樣的工作中，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)那些需要做的事情——哪怕并不是份內(nèi)的事的時候，也就意味著我們發(fā)現(xiàn)了超越他人的機(jī)會。知道自己工作的意義和責(zé)任，并永遠(yuǎn)保持一種自動自發(fā)的工作態(tài)度，為自己的行為負(fù)責(zé)，是那些成就大業(yè)之人和凡事得過且過之人的最根本區(qū)別。成功取決于態(tài)度，成功也是一個長期努力積累的過程，沒有誰是一夜成名的。從這個本質(zhì)的方面說，工作不是我們?yōu)榱酥\生才去做的事，而是我們用生命去做的事！ 工作就是自動自發(fā)，工作就是付出努力。對每一個企業(yè)和老板而言，他們需要的決不是那種僅僅遵守紀(jì)律、循規(guī)蹈矩，卻缺乏熱情和責(zé)任感，不能夠積極主動、自動自發(fā)工作的員工。應(yīng)該明白，那些每天早出晚歸的人不一定是認(rèn)真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是優(yōu)秀地完成了工作的人，那些每天按時打卡、準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室的人不一定是盡職盡責(zé)的人。 工作需要熱情和行動，工作需要努力和勤奮，工作需要一種積極主動、自動自發(fā)的精神。卓有成效和積極主動的人，他們總是在工作中付出雙倍甚至更多的智慧、熱情、信仰、想象和創(chuàng)造力，而失敗者和消極被動的人，卻將這些深深地埋藏起來，他們有的只是逃避、指責(zé)和抱怨，并成天想著找任何借口逃避工作。當(dāng)我們的工作依然被無意識所支配的時候，很難說我們對工作的熱情、智慧、信仰、創(chuàng)造力被最大限度地激發(fā)出來了，也很難說我們的工作是卓有成效的。他們只是在機(jī)械地完成任務(wù)，而不是去創(chuàng)造性地、自動自發(fā)地工作。坦誠地說，我所看到的許多年輕人，大多是茫然的。（六）發(fā)揮下屬們的天性，讓他們行動起來 比如，不定時交給下屬們一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，上司這是希望每個下屬都能發(fā)揮他們的個性。對待下屬，以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。領(lǐng)導(dǎo)者在此常犯的錯誤就是：他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給下屬了，一旦工作中出現(xiàn)了問題，便落到無法收拾的地步。不過，需要著重說明的是：無論自由到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作等等。下屬們只需做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和前途的20%的工作即可。這同樣是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。[給下屬們自由的空間，也是一個“度”的問題。 （五）科學(xué)地給下屬們自由的空間 相對于企業(yè)來說，管理階層能像阿伯拉肖夫這樣敢于放權(quán)的不多，畢竟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是掌握在少數(shù)管理者手中，多數(shù)管理者的做法是下達(dá)一項決策，員工只需去做去執(zhí)行，而不必過問政策決策制定得是否真的完全適合，很少去了解員工對此的想法，這就在一定程度上束縛了員工工作的機(jī)動性。即使他們的決策是錯誤的，我也會支持他們我只是希望他們能夠從自己的錯誤中吸取教訓(xùn)。他之所以能夠放心地放權(quán)給下屬，是他已經(jīng)在這個士兵團(tuán)體內(nèi)樹立了一個很好的信用額度，無論是阿伯拉肖夫與下屬，還是下屬與下屬之間，都獲得了一種信用默契，阿伯拉肖夫的做法是：當(dāng)一項決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候，我就必須親自過問。他們會認(rèn)為你信任他們，并相信他們可以承擔(dān)你布置的任務(wù)。58歲的洛根則把時代公司打造成一家出版業(yè)巨頭，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該部門一直是美國在線時代華納表現(xiàn)最出色的子公司之一。” 無獨有偶，美國通用前CEO韋爾奇談到他的領(lǐng)導(dǎo)方法時也說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去 。諾基亞現(xiàn)任CEO、創(chuàng)造了企業(yè)連續(xù)十年高速增長的奧利拉先生2002年在CCTV《對話》節(jié)目中，很自信地述說了自己取得成功的三個原則，其中第一個就是給員工以最大的發(fā)展空間。 這種現(xiàn)象發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。而員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。當(dāng)然，風(fēng)箏線在你手里。給下屬一些“自留地”，讓他們能夠在權(quán)限之中有相對自由。 [合理調(diào)配下屬