【正文】 傾向于采用短渠道。二、營銷渠道長度（一）渠道長度概述現(xiàn)代企業(yè)一般傾向于采用短渠道渠道長度，即商品由生產者到最終用戶手中要經過的中介機構的層次數(shù)目。（3）在新興或衰退的市場也可采取他建的形式在市場發(fā)展?jié)摿Σ淮?，或市場?guī)模較小的地區(qū)，可交由當?shù)匾?guī)模較大、實力較強的農機企業(yè)作為批發(fā)商，或由其他大區(qū)的銷售公司代管。（2）自建方式——在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應采取以自建為主的方式。（三）中收營銷渠道的組建方式設計批發(fā)渠道——應以自建為主（1）自建原因① 農機流通系統(tǒng)實力弱對于批發(fā)渠道來說，由于目前農機流通系統(tǒng)經濟效益普遍不好，資金緊張，實力有限，且不規(guī)范行為時有發(fā)生，因此不適宜以他們?yōu)橹鹘⑴l(fā)渠道。中收零售渠道組建方式分析中收的零售渠道采取的是“他建”的方式。C、經銷網(wǎng)絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式由于整個營銷網(wǎng)絡由中收營銷中心統(tǒng)一控制，經銷網(wǎng)絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。同時貨款回收有保證。對于中收來說，“自建”的優(yōu)勢分析如下。（2）現(xiàn)行批發(fā)渠道組建方式——“自建”分析中收組建了由其控股，地方制造廠及農機公司參股的各大區(qū)銷售公司，再由這些銷售公司發(fā)展經銷商。B、經銷網(wǎng)絡沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式中收的經銷網(wǎng)絡是由各OEM廠組建發(fā)展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成內耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。網(wǎng)絡成員間內部無序競爭的情況屢有出現(xiàn)，不能形成集中優(yōu)勢。C、生產企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產企業(yè)結合自身實際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項關鍵性的外部資源，是一筆重要的財富。① “他建”的優(yōu)勢A、生產企業(yè)和經銷商彼此較為了解生產企業(yè)和經銷商業(yè)務往來時間長，熟知彼此的產品、管理、人事、信譽、業(yè)務運作。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經銷商而組建的，由于中收一般對各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。（二）中收股份營銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個層次，即批發(fā)與零售。實行渠道升級之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。（3）20002001 收購聯(lián)營公司，實現(xiàn)渠道升級收購代理商使之成為用友的當?shù)胤止?，使代理商由銷售和售后服務為主的運營模式向應用方案和增值服務的提供商升級。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級北京用友軟件股份有限公司經歷了這樣一個渠道升級的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇在當?shù)乇容^有影響的計算機公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時也開發(fā)了市場。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點：① 品牌強產品具有較強的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。但現(xiàn)在也有生產企業(yè)采取自建零售渠道的方式。（2）渠道的零售層次——一般為“他建”對于零售渠道來說，生產企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會分工帶來的好處。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設立分公司。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務都是交給各地的“大戶”。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產者由于受財力資源的限制，或為了獲得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經濟合理的做法?！八ā边€是“自建”？——關鍵在于誰做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機構，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務，關鍵在于誰做得更有效率。公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農機公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠道2000年10月以后，中收進行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42。要求經銷點的商品多樣化消費者往往會去擁有眾多品牌的經銷商或農機市場那里，而不會去找只有一個品牌的經銷商或農機市場對服務支持的要求高消費者要求得到及時、專業(yè)、可靠的服務，包括技術咨詢、培訓、長期信用保證、維修、零配件供應等。這要求渠道對客戶的要求有一個迅速的響應。隨著競爭的加劇，消費者開始持幣待購，貨比三家，而當麥收臨近時，消費者要求越快交貨越好。批量越小，零售商提供服務的量越大，水平越高。所以客戶的需要就成了渠道設計基本的出發(fā)點。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。二、中收營銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應（三） 售后服務（四） 信息傳遞（五） 風險承擔（六） 融資三、渠道設計內容渠道設計一般包括以下幾方面的內容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。特別是中國即將加入WTO，在全球經濟日趨一體化的形勢下，國外農機行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經在國內設立了獨資或合資企業(yè)，與他們相比，國內的企業(yè)在人才、品牌、技術、質量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。在重要性上它和重要的內部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員及設施可以并駕齊驅。第四章　中收營銷渠道分析與設計第一節(jié) 營銷渠道概述一、營銷渠道的重要性營銷渠道，或者說分銷體系是使產品或服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。（三）建立產銷聯(lián)席會議制度實行產銷分離體制之后，銷售部門與生產部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運行成功的必要保證?，F(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。（二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進及使用實行產銷分離體制之后，中收營銷部門的職責更重了。根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認為，目前中收實行的產銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。采用產銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實踐證明取得的成效非常之大。生產體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機制有差別，可能引起中收內部矛盾。協(xié)調難度加大產銷分離使生產體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調機構，如果協(xié)調不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。產銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。產銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉向營銷導向，適應成熟市場競爭的需要。生產體系致力于產品設計、保證質量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。三、中收現(xiàn)有的產銷分離型體制分析（一）產銷分離體制的優(yōu)點利于中收整體利益實行產銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產經營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。不利于形成以市場需求為導向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導向的觀念。不利于調動產銷各自的積極性生產和銷售沒有分開實行獨立的經濟核算，不利于從財務上加強管理，堵住漏洞。產銷矛盾沖突小產銷兩個部門生產經營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突?。ǘ┊a銷結合體制的劣勢不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨立的法人實體，他們掌握了銷售權，為了各自的利益驅動可能會在市場競爭中產生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當降價等。二、中收原有的產銷結合型體制分析（一）產銷結合體制的優(yōu)勢利于在市場開拓期占領市場由于各OEM廠家即生產，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機導入市場時最大限度地促進了市場的開拓。同時，各OEM組裝廠不再負責產品的銷售。 圖34：北汽福田的產銷分離體制第二節(jié)　中收銷售體制分析與設計一、沿革（一）2000年以前實行產銷結合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負責產品的組裝生產，又負責產品在當?shù)氐匿N售。海爾變革后的組織結構見圖32。接著，集團進行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司，即可向內，也可對外提供服務。變革前的組織結構見圖31：圖31 海爾變革前組織結構（二）經過拆分后形成了產銷分離的銷售體制1999年8月進行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務和進出口業(yè)務被拆分出來，整合成獨立經營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。（一）原來的產銷結合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展海爾原來的組織結構為各生產事業(yè)部包攬研發(fā)、生產、銷售、財務的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各OEM分廠的關系），逐漸厭倦各個事業(yè)部成堆的報表。國外著名企業(yè)如IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風汽車、一汽等都經歷了這段過程。而當企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關系到企業(yè)能否進一步成長和壯大，企業(yè)會轉向市場導向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實行產銷分離體制。所謂產銷分離體制，就是生產和銷售分別由兩個獨立核算的實體（一般為企業(yè)法人）負責。第三章　中收銷售體制分析與設計第一節(jié) 銷售體制分析一、銷售體制的演變——由產銷結合型到產銷分離型從銷售與生產的關系看，制造業(yè)銷售體制可分為兩種類型：產銷結合型與產銷分離型。新產品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內部的人才培養(yǎng)使用上加強造血功能，又要從外部引進高素質的管理人才。（三）管理人才匱乏中收的基礎管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質提出了更高的要求。各生產廠商之間的競爭將由以前單純的價格競爭轉向技術、質量、營銷、服務等方面的綜合實力的較量，這對中收也提出了更高的要求。（七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢與競爭對手相比，中收在“新疆－2”品牌、技術創(chuàng)新、生產布局、銷售網(wǎng)絡以及人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。（五）中收內部已經開始變革市場已經給中收的干部職工上了一課，中收的領導已經意識到了危機，產生了變革的動力，并已開始行動，這也將是中收走出困境的關鍵所在。（四）加入WTO帶來進軍國際市場的機遇加入WTO在帶來許多挑戰(zhàn)的同時，還給農機產品提供了大步走向國際市場的機遇。收割機作業(yè)市場的廣闊前景，也吸引了保險行業(yè)進入這一領域，從而使機手解除了后顧之憂，萬一有什么不測，可以獲得合理的經濟補償，保障了收割機所有者的經濟利益，從而確保其生產經營的穩(wěn)定性。銀行、保險公司等也聯(lián)合出臺農機消費信貸政策，為解決因購買力低下而產生的供需矛盾找到了出路。這都為中收的發(fā)展提供了空間。隨著小麥機收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機將進入報廢更新期，聯(lián)合收割機市場依然有廣闊的潛在市場。（二）聯(lián)合收割機仍有廣闊的潛在市場今年雖然全國小麥播種面積比去年有所調減，但投入機具數(shù)量比去年增加3萬臺以上，機收小麥面積比去年有所增加。其中田間作業(yè)機械裝備、農業(yè)基礎設施裝備的潛在市場最大。到2010年，年投資1000多億元。一、機遇方面（一）農機發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉在“十五”期間我國農機將高速發(fā)展。比如大部分聯(lián)合收割機廠家的零售主要依靠廠家在經銷商處的駐點銷售人員來完成，而很少完全依靠經銷商的銷售人員，而北汽福田的聯(lián)合收割機的零售更是完全依靠其自身的銷售人員。這就是說，中國聯(lián)合收割機的渠道建設被更多賦予廠商的意志。（二）新興的個體、私營流通渠道實力有限新興的個體、私營流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術上、管理上，尤其在營銷上以及地方政府的支持上仍然處于弱勢。隨著市場經濟的發(fā)展，農機流通服務體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。第四節(jié)　聯(lián)合收割機流通渠道分析聯(lián)合收割機的分銷基本上是通過農機流通體系完成的，目前的農機流通體系有以下三個特點：一、渠道體系基本建立（一）網(wǎng)絡密集由于歷史形成的原因，中國縣以上國有農機公司、農機推廣站有2600多個，縣以下農機銷售網(wǎng)點有9000多個，再加上兼營農機商品的國有流通企業(yè)和集體、私營、個體農機戶，已形成遍布全國城鄉(xiāng)的農機流通網(wǎng)絡，可以滿足用戶就地就近購買農機的需要。當前一些國外企業(yè)已采取了積極的對策，如日本洋馬公司為了降低產品造價，在我國成立了控股合資企業(yè)，把先進技術與我國的生產相結合，使國產化率在30%以上，有效地降低整機和配件的售價，迅速擴大了市場，銷售形勢看好。約翰迪爾、洋馬、久保田等3家公司已捷足先登，在中國設立了合資、獨資企業(yè)，韓國一家廠商也在江蘇落戶。（二）最大的威脅來自世界各大農機生產廠商對中國農機市場的強烈關注加入WTO后，市場將進一步開放。軟件開發(fā)觀念落后中國農機企業(yè)在營銷觀念和行為方面落后于歐美同行10—30年。有關部門5年前提出要在2000年實現(xiàn)40—50小時的目標，至今還沒有一家廠家能達到。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴峻挑戰(zhàn)國際化、機械化顯然已成為我國農業(yè)發(fā)展的一個基本趨勢，加入世貿組織，將是我國農業(yè)向國際化、機械化邁進的極為關鍵的一步，它有利于我國農業(yè)更好地進入世界市場，同時也將給農機業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)。（四）其他競爭對手——市場的跟隨者其他競爭