中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的十二大要點(diǎn)-文庫吧資料
2024-08-09 12:46本頁面
【正文】 面問題，不敢得罪人。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定 要放棄哪些機(jī)會(huì)。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo) ，高管從資源上給予全力支持才行。在我們曾設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個(gè)KPI設(shè)置三個(gè)目標(biāo)值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的浮動(dòng)薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤， 其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。許多公司由于其平衡計(jì)分卡的KPI不符合SMART原則，其指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個(gè)值， 據(jù)此難以確定浮動(dòng)薪酬方案。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的 流程，如筆者對某醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，添補(bǔ)了象成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破 性的業(yè)績打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。筆者曾為幾個(gè)企業(yè)實(shí)施的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中，均將平衡計(jì)分卡與預(yù) 算、年度計(jì)劃融為一體，取得了突破性的績效。筆者曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn) 中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算（年度計(jì)劃）而做預(yù)算（年度計(jì)劃），根本未考慮戰(zhàn)略。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年 度計(jì)劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù) 部組織制定，三者各自為政、互不相干。下圖為某公司的公司層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖與部 門層計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示：部門1的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門2的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門 的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。四、將平衡計(jì)分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解雖然平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計(jì)分卡可簡單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡單分解為個(gè)人計(jì)分卡。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團(tuán)隊(duì)自然而然就形成了。如筆者曾為某上市公司設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，對所有職能部門不僅設(shè)計(jì)了其本身的計(jì)分卡，而且均引入聯(lián)系計(jì)分卡，如為辦公室主任設(shè)計(jì)計(jì)分卡時(shí)，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計(jì)劃的完成，除設(shè)計(jì)其計(jì)分卡四個(gè)層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)各部門年度計(jì)劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。要想對職能部門的業(yè)績進(jìn)行衡量，必須對其功能進(jìn)行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理
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