【正文】 理制度。在設(shè)計(jì)過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個(gè)方面對(duì)績效指標(biāo)的要求。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動(dòng)率、合同完成情況等。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。M.的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。根據(jù)GartnerT.在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情。Card,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。BalancedIT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對(duì)于公司治理的調(diào)查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對(duì)于投資的回報(bào)。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級(jí)的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。他們?yōu)檫@四個(gè)方面提出了一個(gè)三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應(yīng)商)、目標(biāo)(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的百分比)。他們的基本想法是對(duì)于組織的評(píng)估不能局限于傳統(tǒng)的在財(cái)務(wù)上的評(píng)估，應(yīng)該結(jié)合關(guān)于客戶滿意度、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新能力方面的評(píng)估來綜合考察。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對(duì)其發(fā)展前景和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)走的路有了一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。結(jié)語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個(gè)信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息并考評(píng)管理的信息系統(tǒng)。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。在羅克沃特這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會(huì)帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。這五個(gè)業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)；爭?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項(xiàng)目終止周期的長度。對(duì)項(xiàng)目周期中的五個(gè)業(yè)務(wù)程序階段。企業(yè)還請(qǐng)某組織和顧客對(duì)企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計(jì)企業(yè)市場份額。企業(yè)設(shè)立了價(jià)格指數(shù)。羅克沃持的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位，銷售儲(chǔ)備有助于減少績效的不確定性。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo)（1） 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 包含三個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。” 該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價(jià)格選擇供貨商。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時(shí)間。直至完全建立一個(gè)全新的執(zhí)行信息制度。各實(shí)施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實(shí)施計(jì)劃。（4） 選擇和設(shè)計(jì)評(píng)估手段 該階段主要包括以下要點(diǎn)：對(duì)于每個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評(píng)估手段；對(duì)每一種評(píng)估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動(dòng)；對(duì)于每一目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系的影響進(jìn)行評(píng)估。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定該部門同其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。這樣一個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要意圖并在認(rèn)識(shí)上取得一致。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級(jí)主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級(jí)主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說，這個(gè)企業(yè)時(shí)有生命力的，企業(yè)的長遠(yuǎn)活力能力才有保障。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時(shí)交付和高質(zhì)量。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)記分卡衡量方法。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。這些結(jié)果還不能及時(shí)顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評(píng)價(jià)體系每一項(xiàng)評(píng)價(jià)方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。對(duì)于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對(duì)于未來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。這些衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)?？醋饕粋€(gè)項(xiàng)目，采用項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)加工過程實(shí)行從計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評(píng)價(jià)。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評(píng)價(jià) 建立與實(shí)施人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，在信息時(shí)代，顧客需求多樣化，市場對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核的整體。平衡記分卡是適應(yīng)信息時(shí)代的新興業(yè)績計(jì)量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。如果平衡計(jì)分卡與報(bào)酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。第10個(gè)問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計(jì)分卡需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級(jí)采用平衡計(jì)分卡。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實(shí)在是讓人沮喪。我曾經(jīng)參加過一些會(huì)議，會(huì)上就平衡計(jì)分卡方案的討論就花了數(shù)月的時(shí)間。平衡計(jì)分卡也一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。第7個(gè)問題：沒有新指標(biāo)　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的平衡計(jì)分卡。許多企業(yè)組織都會(huì)這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是個(gè)人績效。有一個(gè)例證可以驗(yàn)證平衡計(jì)分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績效就獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。這同時(shí)也有助于設(shè)計(jì)各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計(jì)各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。毫無疑問，隨著平衡計(jì)分卡技術(shù)的發(fā)展，實(shí)務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)間的確大為縮減了。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建平衡計(jì)分卡并投入使用，往往是在聘請(qǐng)了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時(shí)間。就平衡計(jì)分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價(jià)值不會(huì)低于一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。我們就從較長的時(shí)間入手。如果項(xiàng)目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡僅僅被作為其他大型變革項(xiàng)目的附加物。當(dāng)然，這么做是對(duì)的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。第4個(gè)問題：沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等。第2個(gè)問題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)　　在匆忙構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計(jì)分卡有意義且具體的培訓(xùn)。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。所以我還是把這個(gè)問題列為實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一個(gè)問題。我也曾經(jīng)考慮過上一個(gè)問題是否應(yīng)被列為第一個(gè)問題，但還是得出了否定的結(jié)論。設(shè)計(jì)人力資源管