【正文】 薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。1992年由羅伯特在關(guān)鍵績效指標的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。在進行關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運營(internal operational process)；學習及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。為了同時促進產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，企業(yè)認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標準方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。同時，該部門應容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價格問題。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。學習和成長方面：這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。本文作者系《平衡計分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》一書的作者。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理流程。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關(guān)系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調(diào)關(guān)鍵績效指標(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面?！　」疽惨粯樱桓鶕?jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略?！薄　∮捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。應該在成立一個包括公司領(lǐng)導和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。如果項目沒有清晰的相關(guān)目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設(shè)法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效就獎勵高層管理人員。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效的提高，即達到既定的目標。（2） 選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。這五個業(yè)務(wù)階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑顺晒β?；準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。他們?yōu)檫@四個方面提出了一個三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應商)、目標(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評價標準(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻的百分比)。在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；M.從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標設(shè)計流程可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術(shù)方法確認關(guān)鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標；6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關(guān)鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務(wù)成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設(shè)計。公司根本沒有浮動薪資計劃。這種方法被稱為目標管理法。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應該做什么。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財務(wù)指標和非財務(wù)指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。利用該坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。其實施的過程中一定會遇到困難。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。Balanced結(jié)語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標信息并考評管理的信息系統(tǒng)。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標（1） 財務(wù)指標： 包含三個對股東很重要的指標。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。平衡記分卡是適應信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。就平衡計分卡結(jié)果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。開發(fā)初期，應有足夠的時間設(shè)計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節(jié)等等。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設(shè)計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸?！　∈聦嵣?，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上?！薄　×挚〗芙又f，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？’。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等?！薄　　跋胱屍胶庥嫹挚ㄕ嬲l(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計平衡計分卡，認真分析并建立起各項指標間的推動關(guān)系，使各指標間能夠相互推動。