基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架-文庫(kù)吧資料
2025-06-28 16:52本頁(yè)面
【正文】 成本、質(zhì)量、周期時(shí)間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；第四，通過(guò)和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象?！ ?．企業(yè)有了顧客和財(cái)務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達(dá)到不同的顧客價(jià)值計(jì)劃和達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過(guò)程方面的具體辦法追求經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)需要在競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時(shí)送貨等方面取勝；對(duì)于顧客親密關(guān)系，則必須加強(qiáng)和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。顧客價(jià)值提高計(jì)劃從三個(gè)典型的不同方面選擇：經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價(jià)值計(jì)劃?！ ?．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為兩個(gè)戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過(guò)顧客給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。前者通常由兩部分組成：從新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過(guò)擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值?！ ?．企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)增長(zhǎng)有兩個(gè)基本要求：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高典型的戰(zhàn)略地圖是從增長(zhǎng)股東價(jià)值的財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)。此模板就像財(cái)務(wù)報(bào)表提供了一個(gè)普遍接受的、描述財(cái)務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語(yǔ)言。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述?！ ?zhàn)略地圖是從目標(biāo)開(kāi)始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過(guò)程?！ ?zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無(wú)形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個(gè)目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的具體行動(dòng)方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動(dòng)方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果?！ ?一)戰(zhàn)略地圖的作用在快速變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中無(wú)法建立有效的監(jiān)測(cè)及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無(wú)法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)很少花時(shí)間來(lái)研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度?！ ?四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤(rùn)和股東價(jià)值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢(shì)，透支未來(lái)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無(wú)形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值得不到充分的估計(jì)和認(rèn)可。許多計(jì)劃很少顧及到長(zhǎng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競(jìng)相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個(gè)系統(tǒng)有效性最大化的途徑?！ ?三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個(gè)人付出行動(dòng)和智慧，這就要求將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。單個(gè)戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績(jī)效才能大于各部分之和。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下
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