【正文】 展規(guī)劃系統(tǒng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工分別從管理型或?qū)I(yè)技術(shù)型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展。員工和人力資源部門要共同設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展模式。設(shè)計(jì)不同的發(fā)展模式?？?jī)效管理的目的是為了績(jī)效的提升和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。它的本質(zhì)就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)、或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià),它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動(dòng)。人力資源管理者的職責(zé)是確保直線經(jīng)理這樣去做。 職責(zé)劃分明確美國(guó)商業(yè)銀行認(rèn)為績(jī)效管理是由直線經(jīng)理和員工共同完成的工作，人力資源部的職責(zé)主要是制定政策流程和提供專業(yè)培訓(xùn)。美國(guó)商業(yè)銀行在制定員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)大多采取目標(biāo)管理的方式。在美國(guó)商業(yè)銀行，崗位設(shè)置和崗位說明書不是一成不變的，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和更新，以保證崗位體系的科學(xué)性和時(shí)效性，真正發(fā)揮人力資源管理的基礎(chǔ)性作用。同時(shí)，崗位說明書還描述了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求，為員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定能力改進(jìn)計(jì)劃提供了重要信息。美國(guó)商業(yè)銀行崗位設(shè)置清晰、崗位分類明確，每個(gè)崗位都有規(guī)范、細(xì)致的崗位說明書，崗位說明書主要包括崗位基本情況、崗位使命、主要職責(zé)、任職資格、素質(zhì)能力五個(gè)方面。 管理基礎(chǔ)扎實(shí)美國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施有效的績(jī)效管理與其擁有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)是分不開的。如美聯(lián)銀行在對(duì)普通銀行業(yè)務(wù)人員的考評(píng)中，業(yè)績(jī)指標(biāo)占70％，能力指標(biāo)占30％。通常美國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核包括兩方面內(nèi)容：一是工作結(jié)果，即從公司目標(biāo)分解得來的個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；二是素質(zhì)能力，即從公司文化與價(jià)值觀轉(zhuǎn)化而來形成的對(duì)員工能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)。只有通過績(jī)效管理加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)、指導(dǎo)與管理，不斷提升員工的素質(zhì)能力，提高員工的市場(chǎng)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能吸引、保留住銀行需要的員工，為銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)地發(fā)展提供人才保障。三是促進(jìn)員工發(fā)展。他們認(rèn)為有效的績(jī)效管理應(yīng)該做到：一是明確個(gè)人工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。4 美國(guó)商業(yè)銀行成功的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn) 管理理念先進(jìn)美國(guó)商業(yè)銀行非常重視員工個(gè)體的績(jī)效管理，因?yàn)閱T工個(gè)體績(jī)效是銀行績(jī)效得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。3．2．4 績(jī)效管理職責(zé)不明確我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在實(shí)施績(jī)效管理的過程中沒有明確地劃分績(jī)效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行雖已有完成數(shù)據(jù)大集中的，但由于其所實(shí)施的底層技術(shù)信息系統(tǒng)過于分散，而造成獲取數(shù)據(jù)的分散。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對(duì)下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對(duì)性和指導(dǎo)性，無法幫助下級(jí)改進(jìn)工作，無法糾正績(jī)效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門崗位與上級(jí)的溝通機(jī)會(huì)不均等。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，這些工作已占到每人工作量的1/6,個(gè)別時(shí)候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。3．2．4 績(jī)效信息流通性不高非經(jīng)營(yíng)部門崗位每周都要編制工作周報(bào)，部分員工還有工作記錄、工作計(jì)劃等。3．2．2 對(duì)內(nèi)部員工的發(fā)展欠缺考慮國(guó)有商業(yè)銀行的員工或多或少會(huì)存在對(duì)自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí)的問題，不知道該如何發(fā)展和努力來實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。國(guó)有商業(yè)銀行僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費(fèi)了大量的時(shí)問和人力、物力，結(jié)果不了了之。3．2 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問題3．2．1 對(duì)績(jī)效管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清績(jī)效管理的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效評(píng)價(jià)要解決什么問題，績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么，定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。隨著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸向好，以及國(guó)際金融領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)的逐漸加大，國(guó)際銀行業(yè)將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。綜上所述，中國(guó)規(guī)模以上商業(yè)銀行的績(jī)效總值、績(jī)效份額、銀行份額比上年提高，實(shí)力均值和實(shí)力強(qiáng)度系數(shù)比上年下降。我國(guó)商業(yè)銀行安全穩(wěn)健性不強(qiáng)的主要原因是不良貸款率過高，資本充足率較低。中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的安全穩(wěn)健性排名分別為第75位、第88位、第89位、第93位。中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的排名分別為第62位、第74位、第82位、第89位，、實(shí)力等級(jí)屬于低和差。財(cái)務(wù)狀況從績(jī)效構(gòu)成的第二方面內(nèi)容——財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的國(guó)際排名來看，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)排名前10位的銀行中，美國(guó)占6家，實(shí)力等級(jí)為優(yōu)。中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、交通銀行規(guī)模實(shí)力的排名分別為第48位、第59位、第64位、第67位、第85位，~，實(shí)力等級(jí)均為良。資本與資產(chǎn)規(guī)模實(shí)力。中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行和交通銀行，按資產(chǎn)排名分別為第20位、第28位、第33位、第41位、第91位。建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系，農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國(guó)內(nèi)國(guó)有商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等，也沒有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績(jī)效管理體系等。另外，四大國(guó)有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要小于股份制商業(yè)銀行,這說明從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度來講，四大國(guó)有商業(yè)銀行的效率要低于股份制商業(yè)銀行。2．2 內(nèi)部原因——自身發(fā)展的需要國(guó)有銀行業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，從結(jié)構(gòu)上看，已經(jīng)逐漸形成了以四大國(guó)有銀行占主體，股份制商業(yè)銀行等其他各種銀行參與競(jìng)爭(zhēng)的寡頭壟斷格局；從數(shù)量上看，2004年我國(guó)共有各類銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)3萬多家，主要包括：3家政策性銀行，4家國(guó)有商業(yè)銀行，13家股份制商業(yè)銀行，以及遍布城鄉(xiāng)的郵政儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)；從規(guī)模上看，%。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)是以價(jià)值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)融合，引導(dǎo)銀行提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國(guó)有商業(yè)銀行必將面對(duì)外資銀行日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力來源于制度改革的深化和公司治理的完善。就是對(duì)員工工作成績(jī)進(jìn)行結(jié)論評(píng)價(jià)，也是對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行有益的反饋，包括對(duì)員工績(jī)效好壞情況的原因分析，績(jī)效管理方法及其運(yùn)作本身的效果。通過績(jī)效管理平臺(tái)，促使員工之間，管理者與員工之間以及上下級(jí)之間、企業(yè)組織自身與員工之間的交流與溝通。這是績(jī)效管理的傳統(tǒng)功能。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是激勵(lì)作用。為工作薪酬和職位變動(dòng)提供真實(shí)體現(xiàn)員工工作狀態(tài)的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工提高工作效率，最終通過實(shí)現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)以人均貢獻(xiàn)率的提高為標(biāo)準(zhǔn)