【正文】 找到設(shè)計代表，要求為我們更正圖紙中的錯誤，由于與施工隊的約定為按照原設(shè)計量結(jié)算，我們?yōu)轫椖繏昊貎衾麧?萬多元。②認(rèn)真復(fù)核圖紙，找出圖紙中能給我們帶來利益的地方，并做出技術(shù)處理。要做好計量支付工作，我們從以下幾個方面著手：①熟悉合同文件中的計量支付項目及所包含的工作內(nèi)容，并以此為依據(jù)，根據(jù)施工圖紙做好清單分解工作，建立好工程計量臺賬。要利用清單合同單價及條款中的有利機會，尋求最大利益的解決途徑，以增加收入。工程實施則要通過測量來核實實際完成的工程量并據(jù)以支付。預(yù)測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責(zé)任的條款應(yīng)研究透徹，并在條款申明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)化風(fēng)險；盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”，對業(yè)主指定的分包項目應(yīng)明確雙方職責(zé)，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應(yīng)為今后索賠建立理論根據(jù)。具體內(nèi)容包括：，充分利用自己的權(quán)利，保護企業(yè)利益（1） 主合同的簽訂主合同中的多數(shù)條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽定是工程成本的重要環(huán)節(jié)。合同分為主合同的管理和分包合同的管理。經(jīng)對以上兩種方案進行經(jīng)濟技術(shù)比較，同時考慮天橋下構(gòu)施工工期，對20m板梁的預(yù)制進行了針對性的優(yōu)先安排，工期能夠滿足要求，決定采用自行預(yù)制方案，不但降低了工程投入，而且從原材料、工序、質(zhì)量控制等方面也更為有利。經(jīng)過項目合理安排部署，利用四個月施工黃金期，終于在汛期來臨前一個月將水中的兩排主墩承臺抬出了水面，僅此方案為項目節(jié)約成本約200萬。如何在保證質(zhì)量、安全的情況下，又加快施工進度又能降低成本，需要項目制定一個科學(xué)可行的施工方案。，增加創(chuàng)收投標(biāo)時編制的施工組織方案為初步方案，中標(biāo)后由項目經(jīng)理部編制實施性的施工組織方案，重新編制的施工組織方案要與工程自身特點相適應(yīng)，要與業(yè)主的要求相適應(yīng)，要與當(dāng)?shù)氐纳鐣?、人文環(huán)境相適應(yīng)，主要內(nèi)容：人員、設(shè)備、物質(zhì)采購、施工方案、質(zhì)量控制措施、安全生產(chǎn)措施以及所采用的管理手段（如承包分配方案、智力密集型管理等），通過優(yōu)化施工組織設(shè)計方案也是項目節(jié)約成本，增加效益的途徑之一。鋼筋按圖紙設(shè)計數(shù)量調(diào)撥給分包隊伍，鋼筋的操作損耗在外包價格中沒有考慮，實際操作中肯定存在損耗，這部分費用由分包隊伍自行消化。項目經(jīng)理部經(jīng)分解后再合算到每米砼單價為：2350元/m，兩者之差為：453元/m。（所包含的內(nèi)容為：臨時征地、臨建設(shè)施、施工場地平整、泥漿池的開挖；回填；護筒；鉆孔就位；鉆孔；清孔；檢孔（包括檢測管加工）鉆孔泥漿膨潤土護壁；砼購買；砼澆筑；砼的損耗；鋼筋籠的制作、安裝、鋼筋的損耗、防銹；破樁頭；樁的檢測費用、砼試模費用以及施工設(shè)備的進出場費用和場地恢復(fù)等費用，以及施工所需的設(shè)備、設(shè)施、材料、勞力等一切費用。項目經(jīng)理部根據(jù)工程自身特點將標(biāo)后預(yù)算的市場綜合基價進行分解。新鄭黃河二橋項目，工程所需的混凝土、鋼材、支座、錨具、伸縮縫等均由業(yè)主直供，項目采取大包的管理模式。項目部將以此為中心開展各項經(jīng)營管理活動。標(biāo)后預(yù)算一經(jīng)公司審定批準(zhǔn)后即成為項目的目標(biāo)成本，項目發(fā)生的各項費用必須控制在目標(biāo)成本值之內(nèi)。但對于標(biāo)價低，工程風(fēng)險大的項目，絕不能試圖把風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給分包隊伍的嚴(yán)重錯誤，這樣只會導(dǎo)致施工隊伍終因無法承受而離場，只有項目最終受罪的局面。，作為每一工序的控制目標(biāo)成本，確定分包價格。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理,就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟效益。要想達到以上效果，須開源節(jié)流、降低成本。如計日工單價要報低；標(biāo)書中工程量小的項目、預(yù)計將來工程量會增大的項目的單價要報高；工程量計量界線不明確的項目的單價要報高；招標(biāo)時的工程量明顯錯誤且將來預(yù)計發(fā)生數(shù)量遠遠少于招標(biāo)時的工程量清單的項目單價要報低等等；標(biāo)后預(yù)算完成后，作為項目的成本對象不外乎從組成標(biāo)后預(yù)算的各項費用上進行控制，即與市場綜合基價和四項費用相關(guān)的各個環(huán)節(jié)上降低成本。真正的成本管理應(yīng)該從投標(biāo)開始；投標(biāo)工作中就應(yīng)該為將來的項目管理做好鋪墊，公路工程合同大多是總價中標(biāo)、單價合同，同一工程同樣的總價額，由于單價報價不同，同樣的經(jīng)營水平，經(jīng)營結(jié)果會有較大的差別，原因在于投標(biāo)時單價報價上不同，所以工程量清單細目合同單價的報價對項目將來能盈利多少起著相當(dāng)關(guān)鍵的作用。（10）業(yè)主的違約行為業(yè)主計量支付不及時、非法指令分包或強制干預(yù)項目施工管理、變更索賠不規(guī)范等等，都將無形之中加大項目的成本。（8）由于外部環(huán)境造成的損失地方保護主義政策的干預(yù)，其他相關(guān)行業(yè)部門的非法限制，民俗民風(fēng)的困擾等所造成的工序銜接不上而導(dǎo)致進度滯后或出現(xiàn)不必要的工程質(zhì)量、安全事故，這些損失是無法預(yù)測的。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而可認(rèn)為是項目部的客觀原因。比如業(yè)主單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設(shè)備因降低效率而增加的費用；要么增加趕工費用，如人員加班、增添設(shè)備等費用等。比如隧道施工中的圍巖類別變化，橋梁施工中的基礎(chǔ)部分地質(zhì)變化等，都會引起施工方法的改變，多數(shù)情況影響工程的成本增加。（3）特殊地質(zhì)變化在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。承諾設(shè)備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對業(yè)主方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設(shè)備的使用，使設(shè)備不可避免地在磨損，因而折舊費的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠高于中標(biāo)價。在投標(biāo)書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價（含運費）高于投標(biāo)書中的材料單價，從而造成材料費超支。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業(yè)運轉(zhuǎn)而發(fā)生的企業(yè)管理費、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費等固定費用，并不因投標(biāo)時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。這些因素有：（1）中標(biāo)價格低于成本由于工程質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標(biāo)，就往往在投標(biāo)書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設(shè)備不提取折舊費等。另外，一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)；而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。如有的項目經(jīng)理部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽；有的項目是先供貨或施工，而后補合同，結(jié)果往往是超出事先口頭約定的價格，使項目部加大損失；有的項目部由于急需大型設(shè)備等原因，甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；五是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。（12）財務(wù)管理混亂所有虧損的項目，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。對于辦公費沒計劃，隨意購置，隨意開銷；車輛使用混亂，公車私用、燃油、維修管理無制度無控制；在招待費上任意放權(quán)，沒有控制目標(biāo)和措施等等。特大型安全事故會造成企業(yè)活力喪失，安全事故是一支無形的巨手吞噬著企業(yè)的生命。虧損項目對工期成本的重視往往不夠，特別是項目經(jīng)理雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工項目能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。沒有一個科學(xué)得計劃、合理的組織，項目就成了“一只無頭蒼蠅”亂撞，成本控制也無從談起，談何盈利。比如在橋梁施工中，存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜、路基壓實度不夠等等現(xiàn)象。多數(shù)虧損項目未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本缺乏控制，工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；還有的項目部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量的現(xiàn)象，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，這不僅成本沒有節(jié)支反而增大了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。（7）忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。（6）在分包管理中存在漏洞有的項目對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)進行工程款結(jié)算，但沒有實行嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標(biāo)所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部不是根據(jù)實際工程任務(wù)科學(xué)組織選用分包隊伍，而是隨意安排最多的達十幾、二十幾家，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款、民工討要工資等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最終使項目蒙受損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失；還有的項目部以包代管，施工時什么材料、設(shè)備都是分包隊的，而施工后，分包隊的一切開支甚至多數(shù)是超出原合同的一切開支，都算在了項目部的頭上，而項目部又缺少記錄，只能按對方要求給與支付工程款，否則分包隊不是阻工鬧事，就是狀告企業(yè)等等。比如有的項目，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)結(jié)算多少工程款，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了；還有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但在給承包組結(jié)算時所列轉(zhuǎn)的材料價格卻比承包方案中的材料價格高，承包組不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。（4）項目管理人員成本意識淡薄、經(jīng)濟觀念不強當(dāng)前多數(shù)虧損項目有一種觀念，認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門、經(jīng)營部門或者是領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己所從事的材料、技術(shù)、施工等工作無關(guān)，只是注重“生產(chǎn)任務(wù)的完成”和“承包盈虧”，產(chǎn)生較大的“負效應(yīng)”。對機械施設(shè)備的使用缺少計劃性、合理性，常常處于自有設(shè)備被閑置或處于“淘汰”狀態(tài)而外租設(shè)備又不夠用或者高價租賃的現(xiàn)象；分包隊伍之間有的隊伍設(shè)備富裕而閑置，而有的隊伍缺少設(shè)備急需的現(xiàn)象，項目沒有統(tǒng)一的計劃安排，缺少合理組織而導(dǎo)致機械成本超支；還有對于機械燃油缺少控制等等。 在材料消耗階段，大部分虧損的項目經(jīng)理部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料采購人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。在虧損的項目經(jīng)理部中，購買材