【正文】 0萬元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績相同嗎？ 以總銷量為導(dǎo)向的考核實際上是“鼓勵”業(yè)務(wù)員通過對領(lǐng)導(dǎo)“攻關(guān)”分配到銷量大的好市場，也“鼓勵”業(yè)務(wù)員向公司要政策，因為政策越大銷量越大，業(yè)務(wù)員的收入就越多。 因為銷量主要由三方面構(gòu)成：總銷量＝歷史積累＋當(dāng)期個人貢獻＋公司的資源投入＝存量＋增量。定律42：銷量不一定是業(yè)績，業(yè)務(wù)員個人對銷量的貢獻才是真正的業(yè)績。 比如，以前業(yè)務(wù)員習(xí)慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。凡是所有人都已經(jīng)做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。 如果要求業(yè)務(wù)員做的事，業(yè)務(wù)員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務(wù)員，那一定是績效考核出了問題。 一位老總曾經(jīng)問我：“績效考核應(yīng)該考什么？是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。 缺乏管理能力，規(guī)模暫時做大了還得滑下來。能管多少人就能做多大的企業(yè)。管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。 策劃也許能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但無法改變企業(yè)的命運。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)達到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者通常要聘請專業(yè)人士做職業(yè)經(jīng)理人。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級階段，專業(yè)抵不過聰明。 海爾的“三E管理”要求“管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取措施。 很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正?，F(xiàn)象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。何況娃哈哈還設(shè)立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。壞消息只要到達信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。當(dāng)某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業(yè)就永遠沒有壞消息，只有災(zāi)難。在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。一些企業(yè)的老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作， 市場工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人的一致。對于身居高位的老板們來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到他們耳朵里。 古語云：紙包不住火。 一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。 營銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴重了。 對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”；對經(jīng)銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價格流向哪個市場”；對業(yè)務(wù)員的過程管理就是“管到每個人每天的每一件事”。 結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。定律38：營銷管理，過程重于結(jié)果。 不少企業(yè)已經(jīng)以慘痛的代價為此做了注解。定律37：實行收支兩條線，把銷售分支機構(gòu)作為費用中心管理，是確保營銷管理不失控的基本措施。 有制度而不能有效執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內(nèi)容，都必須不折不扣地執(zhí)行。 對業(yè)務(wù)員的現(xiàn)場控制，就是把管理現(xiàn)場從總部推向市場前沿，把生產(chǎn)管理的方法應(yīng)用到營銷管理中。在中國，遙控基本相當(dāng)于沒有控制。 因此，保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務(wù)員的個人積極性更重要。 由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。 由于監(jiān)督不到位，中國業(yè)務(wù)員的工作效率極其低下。 因為中國商業(yè)化的時間短，所以中國業(yè)務(wù)員職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。世界上最難管的是中國人，中國人最難管的是業(yè)務(wù)員。 但是管理體系是面對嚴格挑選、訓(xùn)練有素的人員，一定是相對復(fù)雜的。營銷總要與經(jīng)銷商、消費者見面，企業(yè)不能把客戶想得太復(fù)雜，因此，營銷一定不能太復(fù)雜，要讓普通人很容易明白。 即使去“臥底”仍然學(xué)不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。寶潔、可口可樂這些成功企業(yè)的營銷模式早已經(jīng)被研究透了，但誰能學(xué)得了？任何營銷方式，只要付諸實施就沒有秘密。 業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績效，可能只有在積累到三個月以后才能體現(xiàn)出來。業(yè)務(wù)員對某月銷量的“拔苗助長”，必然花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。業(yè)務(wù)員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當(dāng)月出銷量“粉飾太平”的工作。銷量與營銷工作之間存在著嚴重的“時間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。 只要做好了對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作，短期的銷量增長就不再是一件難事。有的工作能夠產(chǎn)生長期銷量，如市場基本面的改善。 銷量當(dāng)然很重要，沒有銷量，營銷老總的位置就坐不穩(wěn)。 如果沒有想清楚上述兩個道理就一頭扎進市場做銷售，即使有點銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個人都足夠幸運，每次都能碰到死耗子。 要想做出銷量，首先必須想明白兩個道理：第一，未來的銷量增長空間在哪里，只有找到未來的銷量增長空間，才知道在什么地方去尋找銷量。 不能進入市場前列的銷量沒有市場地位。其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。首先，盈利模式的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。那么，哪些辦法能通過結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)變呢？ 石墨與金剛石的差別在于原子結(jié)構(gòu)不同。定律30：銷量的累積能夠使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，而更快速有效的辦法是通過銷量結(jié)構(gòu)的變化使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變。 于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。只有消費者購買的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險一跳”。開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)確認的銷量或許只是銷量的假象。 定律29：營銷老總絕不可以僅僅根據(jù)統(tǒng)計報表看銷量，只有凈銷量才是真正的銷量。銷量定律 無論企業(yè)大小，只有在局部市場深深扎根，才能讓對手望而生畏、高不可攀。 在一個省增加1 000萬元的銷量，不如在一個縣增加200萬元的銷量有價值。強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。毛澤東建立的紅色根據(jù)地，人員并不多，正因為在相對小的區(qū)域內(nèi)占絕對優(yōu)勢，才顯示出強大的力量。蔣介石在多次反圍剿時投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個“大雞蛋”去碰“小石頭”。如果你的銷量是第二名的一倍以上，對手要投入超過你三倍以上的兵力是極其困難的，最好的辦法就是放棄進攻。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。唯有如此，才能夠長期穩(wěn)定地占領(lǐng)市場，才能夠獲取長期穩(wěn)定的利潤。只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。 讓對手望而生畏、高不可攀。 對強勢企業(yè)而言，回避風(fēng)險是最重要的戰(zhàn)略。只要機會與企業(yè)戰(zhàn)略不吻合，就寧可放棄。強勢企業(yè)有充足的資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。 因為機會的出現(xiàn)往往不是事先準備的，不是事先預(yù)測好的，同時由于機會往往是一閃即逝的，因此，弱勢企業(yè)似乎沒有既定的、成文的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略恰恰是最有效的戰(zhàn)略。定律27：弱勢企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向通常是機會主義導(dǎo)向，強勢企業(yè)的戰(zhàn)略通常是資源導(dǎo)向。 對于優(yōu)勢企業(yè)來說，自己的“短板”就是對手的機會，因此要千方百計地堵短板。營銷和管理界經(jīng)常有似乎相互矛盾的理論，比如“優(yōu)勢效應(yīng)”和“短板效應(yīng)”，到底哪個理論是對的？在談到理論時，人們經(jīng)常忽視這些理論賴于成立的前提條件。 營銷老總的職責(zé)是在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間建立一種關(guān)聯(lián)，即將長期的戰(zhàn)略與每天的日常工作之間聯(lián)結(jié)起來，讓戰(zhàn)略落地，讓每天的工作都成為戰(zhàn)略的一部分。戰(zhàn)略如果沒有落地，就只是理想而已。 但是，“深入一線”與“到一線視察”不同，只有“深入一線”才有可能發(fā)現(xiàn)在辦公室制訂的戰(zhàn)略多么可笑，只有“深入一線”才可能發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)有多少行之有效的戰(zhàn)術(shù)沒有被發(fā)現(xiàn)。因此，成功的戰(zhàn)術(shù)往往并沒有列出公司的“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人的靈機一動。定律24：制訂合適的戰(zhàn)略需要營銷副總“深入一線”。 但當(dāng)史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國播放該廣告時，成功的戰(zhàn)術(shù)就變成了公司的戰(zhàn)略。如果一種戰(zhàn)術(shù)有效，把它全面推廣就成了戰(zhàn)略。傳統(tǒng)理論認為，上層管理者應(yīng)首先為營銷制訂戰(zhàn)略，然后，他們必須把戰(zhàn)略交給中層管理者，由中層管理者來選定戰(zhàn)術(shù)，從而實施戰(zhàn)略。“營銷戰(zhàn)略來自于成功的戰(zhàn)術(shù)。 戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，這似乎是人盡皆知的道理。 定律23：在認識階段，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定律 這可是不用交進店費、條碼費、堆頭費、店慶費、DM費等幾十種費用的戰(zhàn)場。實際上，菜場不是沒有競爭，而是只有產(chǎn)品競爭，沒有銷售人員的競爭，沒有銷售政策的競爭。但是，大賣場是過度競爭市場，而菜市場是缺乏競爭的市場。在中國，什么地方的客流量比大賣場還大？答案是菜市場。中國是一個銷售環(huán)境極度復(fù)雜的市場，銷售環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)。過度競爭市場的競爭好比高手林立的百米競賽，領(lǐng)先百分之一秒都需要巨大的投入?！安蛔龃筚u場是等死，做大賣場是找死”。定律22：發(fā)現(xiàn)沒有競爭或弱競爭的營銷戰(zhàn)場，就成功了。 在產(chǎn)業(yè)集中過程中，必然出現(xiàn)以置對手于死地的價格戰(zhàn)，從而把市場混亂者徹底清理出局，最終實現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)格局。一個混亂的行業(yè)，通常有大量實力較弱的中小企業(yè)，大量弱勢企業(yè)的存在就是企業(yè)成長的機會，因為弱勢企業(yè)畢竟不愿意面對規(guī)模強大的對手。當(dāng)企業(yè)實在沒有其他辦法時，就會采取降價、促銷等措施干擾對手并自救。面對混亂的市場，普通企業(yè)看到的是“混水摸魚”的機會，優(yōu)秀企業(yè)看到的是“一統(tǒng)江山”的機會。 如果一個行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量薄弱。也許再過幾年，當(dāng)市場不再混亂了，其他企業(yè)再也不會把空調(diào)行業(yè)視為機會產(chǎn)業(yè)了。海爾的張瑞敏曾說，如果等市場凈化了再做市場，企業(yè)也會像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。最后的成功者就是在混亂的市場抓住了機會，最終脫穎而出。市場混亂產(chǎn)生機會，這就是陽光心態(tài)。 負向思維產(chǎn)生問題，正向思維創(chuàng)造機會。事實上，不少人把市場混亂當(dāng)作借口，一旦業(yè)績不佳，就拿市場混亂當(dāng)擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。 現(xiàn)在，思念已經(jīng)是行業(yè)龍頭企業(yè)，政府開始出面強力治理散裝速凍食品。當(dāng)時的龍頭企業(yè)把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。10年前，速凍食品行業(yè)的龍頭企業(yè)是龍鳳和海霸王。定律21：市場混亂是企業(yè)千載難逢的機會和不可多得的資源。 洞察是當(dāng)別人都認為優(yōu)秀企業(yè)一定人才濟濟時，你卻發(fā)現(xiàn)它們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的企業(yè)。 洞察是當(dāng)消費者投訴時，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。 洞察是當(dāng)消費者說“希望產(chǎn)品再便宜一點”時，你發(fā)現(xiàn)他們不是想買便宜產(chǎn)品，而是想買“占便宜”的產(chǎn)品。 洞察不是研究消費者買什么，而是研究消費者為什么這樣買。 洞察就是通過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，看見別人想不到的東西。拿著事先設(shè)計好的問卷做市場調(diào)研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發(fā)現(xiàn)新的機會。 正因為如此，機會永遠只掌握在自己手中，千萬別問別人“機會在哪里”。 一旦有人抓住機會取得了成功，后來者就沒有了機會。當(dāng)所有家電行業(yè)都認為傳統(tǒng)家電已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，而IT行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)時，結(jié)果等到進入IT行業(yè)卻發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)已經(jīng)過度競爭。當(dāng)所有家電企業(yè)都認為空調(diào)是惟一沒有產(chǎn)業(yè)集中的家電行業(yè)，充滿了機會時，結(jié)果等到自己進入空調(diào)行業(yè)才發(fā)現(xiàn)大家不約而同地都進來了，空調(diào)行業(yè)還是機會產(chǎn)業(yè)嗎？ 機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也就不再是機會。當(dāng)大家都聚焦于都市A類、B類店時，如果你把聚焦于城鄉(xiāng)結(jié)合處或都市村莊，你也許會發(fā)現(xiàn)那是一