【正文】 礎(chǔ)適合不同的工具，要匹配，不要一味的說用這個工具，所有人都用結(jié)構(gòu)化面試，因為我不同意，什么叫結(jié)構(gòu)化面試，再結(jié)構(gòu)化面試，通過一個小時聊能判斷清楚我這個人嗎，我都是包裝好的，并且來面試的人績效比你還厲害，有專門應(yīng)對面試的書，高校招聘大學(xué)生、研究生技巧掌握很嫻熟，我說你很厲害，你可以來面試我，如果我要是不能擺平你的話，問一個問題還沒問到一半就知道答案是什么，恰好碰到我算你倒霉，我是不按常理出牌的，那些書都看過，一個問題不問或者反面問，正面問反面問得到的信息是一樣的。你的目的是確定這種戀愛關(guān)系，而不是照顧好這個衣服。 　　比如為了相親，別人介紹，買的一套很好的衣服，衣服是很好的工具，展現(xiàn)自己的風(fēng)貌，進(jìn)去以后，對方很淑女坐在那里，聊天的時候，總是整理衣服，就是工具崇拜，忘了目的是博得她的好感。激勵也是增加人力資源數(shù)量的辦法，激勵重要作用是把潛在的東西挖掘出來，變得可以用的表面上來，相當(dāng)于增加人力資源數(shù)量了，激勵是增加人力資源數(shù)量的工具，招聘不重要、裁員不重要、考核體系、激勵體系都不重要，因為都是工具，工具是數(shù)目，千萬別陷在工具里面，忘掉了目標(biāo)。只能出賣使用權(quán)，所有權(quán)永遠(yuǎn)不會給你的。才是基于戰(zhàn)略的、業(yè)務(wù)的、成本控制的人力資源規(guī)劃，不是要多少給多少，是站在自己的角度來去考慮的，不會分析資源優(yōu)化配置，人進(jìn)來容易出去難，裁員比招聘難多了，會有負(fù)面的影響，如果一次裁員活動持續(xù)一個月就完蛋了，思考裁員方案的時候，可以時間長一點，不公開的，沒人知道，一定要動下來，第二天正式宣布裁員結(jié)束，大家安心工作，脫一個月，不想裁的人都走了，裁員思考方案一旦成熟了，一天搞定，甚至一小時，不用到財務(wù)去，信封都算好了，回家再核實，發(fā)現(xiàn)不對再來，不用進(jìn)辦公室，這種裁員負(fù)面作用會小，否則的話很麻煩。跟投資部門不斷交流，會告訴你，明年有可能在濟(jì)南、濰坊之一拿，有可能根據(jù)資金實力拿中型地塊，會告訴你這些信息，可以提前思考人員配置，明年有可能拿中型地塊，如果是一個單獨項目公司大概要配多少人，每個節(jié)點上要配多少人，配各種不同專業(yè)人數(shù)多少，規(guī)劃設(shè)計階段不同專業(yè)人不同能力水平的人大概進(jìn)入多少，建造階段多少，得有一個人員配置的基本安排，明年年終可能需要這些人，能不能提前給我摸索，這樣的話可以提前半年乃至一年做好準(zhǔn)備，未來招聘工作效率才會更高，不是說新增加一個項目，完全要招人，不一定，要分析老項目，過了哪些節(jié)點可以抽過來到新項目，這是人員優(yōu)化，不能說增加一個項目增加一套人馬，那是不可以的。明確戰(zhàn)略，跟老板、副總、高管們跟做戰(zhàn)略部門不斷的溝通，了解到我們戰(zhàn)略有沒有調(diào)整，人力資源部的理解是不是正確的，否則做不好人力資源規(guī)劃。大部分企業(yè)這樣做的，這樣做不合適，你怎么知道他要的那些人就這些人，有的部門要三個人，說不定不夠，有的部門要三個人說不定一個人就夠了，對公司未來是沒有概念的。在裁員過程中，遇到一點點波動或者負(fù)面的反彈老板要罵你，但是有這個標(biāo)準(zhǔn)和盤點，跟老板擺道理，為什么這么做。所以一定在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定核心能力和關(guān)鍵能力，才會有競爭優(yōu)勢，在市場上有話語權(quán)。就知道裁員該怎么做，否則是亂裁引起很多的問題，一邊裁人，一邊要招人，對企業(yè)重新洗牌最好的時候，裁掉30個人招個高手進(jìn)來。還要盤點有這些流程邏輯關(guān)系是不是清楚合理，盤點流程是不是高效運作，很多公司是有流程的，三大本，但是沒人用，按照這個流程踏踏實實工作沒有表揚，不按這個流程胡作非為也沒有什么。 　　，很清楚的知道，這種行業(yè)形勢下哪一些崗位是核心崗位，哪一些崗位是輔助崗位，價值不大的，哪些崗位是中間的崗位，對于核心崗位一定要關(guān)注的，對于輔助性崗位要思考，能不能有些合在一起或者撤掉，精兵簡政，簡了政才能精兵，核心崗位需要保留并且強化，輔助崗位有些合有些撤掉。比如能力，也不知道怎么樣測評一個人的能力，原來從來沒有測過，臨時構(gòu)建一個工具測定能力，大家不一定認(rèn)可。按業(yè)績角度；員工態(tài)度、積極性、責(zé)任感的角度；從業(yè)務(wù)能力的角度；潛在能力的角度，四個方面將現(xiàn)有員工分類，有些人業(yè)務(wù)不錯，潛力不行，也有能力、態(tài)度、潛力都好的，要通過很多工具去分類，就發(fā)現(xiàn)原來基礎(chǔ)工作做得這么差沒辦法分類。一共一百個員工，這二十人一定要留下來，怎么去留，要制定個性化留他們的方案。小買鋪每個月都要盤點的，賺了多少，有多少存貨，這個月剩下的存貨調(diào)整下個月進(jìn)多少。 　　總之，隨著企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不同，隨著時間點不同，企業(yè)、行業(yè)狀態(tài)不同，隨著狀態(tài)不同要不斷調(diào)整每一個項目的節(jié)奏，調(diào)整現(xiàn)金流，進(jìn)而調(diào)整一套財務(wù)指標(biāo)的數(shù)字。這種情況下，不敢墊了，一下轉(zhuǎn)不動了，貸款拿不下來。并且滾雪球一樣的，一傳十十傳百，誰都希望先拿出來，后面就沒了。行業(yè)形勢不好的時候，更多是進(jìn)行現(xiàn)金流調(diào)度，因為一個企業(yè)不賺錢死不了，慢慢虧可以虧好多年，一億一年虧一千萬可以虧十年，但是沒有現(xiàn)金流，一個月就死干凈了。如果我是老板，一樣講，行業(yè)好的時候，懶得理你了，心情好的時候，培訓(xùn)，可以搞，心情不好的時候，算了吧，哪有時間培訓(xùn)。三百人裁掉兩百人，對老板也是很大的挑戰(zhàn)，留下一百人還會列一個單子，這二十人不能動，甚至還列六十人單不能動，這個空間就更小，這時候能擺平就是英雄了。為了過冬這個主題建功立業(yè)，未來在老板心目中才會有一點點地位，書本介紹好的人力資源部門要變成老板的戰(zhàn)略伙伴，談何容易，幾個人能做到，但是這個時候有可能做得到。要結(jié)合當(dāng)前行業(yè)形勢和企業(yè)苦惱，要變成一個中醫(yī)，把老板的脈號準(zhǔn)，望聞問切你的企業(yè)，這時候老板也許就愿意，千萬不要說，聽說那老師講得不錯，讓他來講吧，因為當(dāng)時大家聽的挺興奮，但是過了幾天，對現(xiàn)在沒關(guān)系。在這么一個狀態(tài)下怎么幫助企業(yè)過冬，怎么樣幫助老板過冬，站在人力資源管理的角度，包括培訓(xùn)也一樣。為什么把某一個利潤型項目調(diào)整為現(xiàn)金流項目，通過分析以后發(fā)現(xiàn)，如果不調(diào)整某一個項目定位，這個點是過不去的，只有把某一個項目改定位，加快它的節(jié)奏，快速回籠，到這個時候有足夠的錢渡過。有一些項目公司定位利潤型項目，賺錢型項目，找最好的時機用最高的價格賣出去，一個項目拿下來的時候，有這樣一個定位，因為最近形勢有一些變化，所以有一些公司對手上的項目重新定位，重新梳理，一梳理就發(fā)現(xiàn)，原來這個項目定位利潤型項目不對，對資金安排進(jìn)行梳理，對現(xiàn)金流進(jìn)行測算不對，所以這個項目改成現(xiàn)金流項目，重新調(diào)整開發(fā)計劃，加快它的節(jié)奏。另一個指標(biāo)是流失率，分層分類分時間去分析流失率，會得到很多的信息，再和業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏和速度匹配起來考慮，會得到更多的信息，甚至基于這個可以推導(dǎo)一套人力資源體系。甚至大一點企業(yè)戰(zhàn)略合作、資本運作人才有沒有。很多開發(fā)商對物業(yè)管理不是太重視，對行業(yè)有偏見歧視，其實不應(yīng)該的?？蛻魧σ?guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量滿不滿意，銷售過程中的服務(wù)滿不滿意，銷售后的服務(wù)滿不滿意，物業(yè)管理滿不滿意，我自己買一個產(chǎn)品，蠻看中物業(yè)管理的。 　　下屬公司，也有品牌的問題，比如品牌忠誠度、知名度、美譽度，忠誠度比如重復(fù)購買意向、客戶滿意度，會不會推薦別人來買，根子是由產(chǎn)品和服務(wù)決定的。在子公司或者項目層面一套指標(biāo)體系，還可以去細(xì)分，管理費用比例再細(xì)分，工程質(zhì)量成本再細(xì)分，一直分到不能分解為止就會落到崗位上，每一個崗位應(yīng)該關(guān)注哪個指標(biāo)，整個項目部把所有崗位該干什么事全算下來。 　　從人力資源角度分析人工效能，為什么有一些企業(yè)24個人同時可以做三個項目，為什么有的企業(yè)110個人同時做兩個項目，為什么會是這樣？多了一百多人，一個人一年的收入、費用算40萬，多一百個人，要算人工效能，人工效能不能絕對這么簡單去算，收入除人數(shù)，不能僅僅這樣算。影響周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流、銷售現(xiàn)金流，一個很重要指標(biāo)是開發(fā)周期、銷售周期，業(yè)務(wù)層面這些決定現(xiàn)金流，現(xiàn)金流決定生死存亡，因為融資變得越來越難了，所以現(xiàn)金流管理越來越重要。 　　子公司運營指標(biāo)體系，項目體現(xiàn)在利潤率、周轉(zhuǎn)率，這兩者是很重要的。人力資源管理還是很重要的，知識管理、文化管理都在包含，把過去好的項目和失敗的項目沉淀下來，變成各個流程的節(jié)點、標(biāo)準(zhǔn)和要點，人走了，流程留下了，這個公司還可以運轉(zhuǎn)，否則的話公司受制于個人。 　　最近碰到一個企業(yè)做調(diào)查，現(xiàn)在是139個人，我分析了一下近三年一共120多個人離職，三年所有人換了一輪，鐵打的營盤流水的兵，這樣的企業(yè)是沒有未來，一些基礎(chǔ)工作也不好，很多東西沒有固化下來，人走了，把能力也帶走了，這個公司做開發(fā)十多年了，我說還是一個新公司。人力資本也是無形資產(chǎn)，一個開發(fā)企業(yè)，策劃有專門策劃代理公司，設(shè)計有專門的設(shè)計院，制造有專門建筑公司，銷售有專門銷售代理公司，物業(yè)有物業(yè)管理公司，基本上都是乙方在做事，開發(fā)公司有什么？有一套管理乙方的辦法，有開發(fā)團(tuán)隊，錢是銀行的。投資也是不斷往前滾動循環(huán)的，每一次投資的收益率共同決定了增長率。在項目層面上體現(xiàn)在項目投資收益率，影響到稅后投入資本回報的。 　　市場增加值，怎么樣才會增加呢？受三個指標(biāo)影響：稅后投入資本回報、平均資本成本、增長率，因為前面兩個綜合起來反映靜態(tài)，增長率反映市場增加值動態(tài)，從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度反映市場增加值的指標(biāo)是不是不斷的優(yōu)化向好的方面發(fā)展，投入資本回報率是進(jìn)來的，付出資本成本是出去的，再加上動態(tài)的，就是增長率。 　　在座每一位做的每一件事都要思考有價值，結(jié)果驅(qū)動了什么在前進(jìn)，有利于哪個財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)畢竟是一個結(jié)果性的，財務(wù)指標(biāo)好不好看，由經(jīng)營、業(yè)務(wù)、管理層面決定的，價值驅(qū)動因素是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，什么樣的東西在驅(qū)動財務(wù)，什么樣的東西通過財務(wù)又驅(qū)動內(nèi)在價值，內(nèi)在價值又驅(qū)動外在表現(xiàn)，價值驅(qū)動因素有很多，比如營銷費用比率、項目開發(fā)周期、工程質(zhì)量的投訴率、員工敬業(yè)度等等，我們要的是股價有一個比較好的表現(xiàn)，財務(wù)指標(biāo)要很好看，價值驅(qū)動因素做得很到位。 　　內(nèi)在價值有很多方式，比如貼現(xiàn)現(xiàn)金流模式、期權(quán)定價的方式，未來預(yù)期決定現(xiàn)在的價值，判斷企業(yè)價值是一種典型思維方式，預(yù)期未來公司有潛力，倒過來判斷現(xiàn)在價值很大。內(nèi)在的價值決定了外在的價值，股價就是外在的，根子還是內(nèi)在的。只不過是一個公開的，一個是封閉的，上市是公開的，非上市是不流動不公開是封閉的，本質(zhì)上是一樣。比如體系按變態(tài)方式做就完了，永遠(yuǎn)沒有進(jìn)步的可能性了。并且如果根據(jù)變態(tài)因素來思考經(jīng)營和管理就完了，這個社會永遠(yuǎn)不會進(jìn)步。雖然是這樣，未來趨勢市場經(jīng)濟(jì)肯定是越來越完善，變態(tài)的成份從歷史角度來看變態(tài)成份會越來越少，因為世界是在進(jìn)步的。在這么變態(tài)的市場經(jīng)濟(jì)下、變態(tài)的資本市場下、變態(tài)的房地產(chǎn)行業(yè)下大家是很難的，一個正常人跟變態(tài)人打交道有多難，除非你也變態(tài)，否則很難受。中國房地產(chǎn)行業(yè)也是變態(tài)的，最前端是銷售，市場化的，買房，可以買你的，也可以買別人的，要看性價比合不合適，孩子要上學(xué)周邊有沒有好的學(xué)校，完全根據(jù)自己需要來判斷，所以是完全市場化的行為。 　　剛才講到宏觀形勢、行業(yè)游戲規(guī)則以及房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、困難，怎么解決這些問題呢？基本的思路，公司要創(chuàng)造價值，公司價值是怎樣形成的，一個大的思路要清楚，如果是一個上市公司股價表現(xiàn)很重要，中國的股市是變態(tài)的股市，但是核心還是價值。 　　薪酬管理要懂業(yè)務(wù)，同樣崗位在不同業(yè)務(wù)模式下不同行業(yè)形勢下價值是不一樣的，薪酬基礎(chǔ)是崗位價值的評估，做薪酬也得懂業(yè)務(wù)。我一向不太贊同對組織管理放在人力資源部做，大部分人力資源部對公司業(yè)務(wù)不太懂，放在哪一個部門？對業(yè)務(wù)最懂的部門。目標(biāo)跟計劃，脫離業(yè)務(wù)能有目標(biāo)跟計劃的存在嗎？大部分企業(yè)還是傳統(tǒng)做法，上級單位、下級單位就目標(biāo)進(jìn)行博弈，這些做法會有一些問題，集團(tuán)跟下屬公司就目標(biāo)進(jìn)行博弈，集團(tuán)老板希望目標(biāo)定高一些，下屬總經(jīng)理希望定低一些，人力資源做管理受夾板氣，跟下屬公司談判老板說目標(biāo)定高一些，會罵你說怎么能實現(xiàn)的了，老板也罵你，回去跟老板說不同意做不到，老板說他說做不到就做不到，要你干什么，還不如我自己談。招聘要不要懂業(yè)務(wù)？不懂業(yè)務(wù)的話，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理說招三個人，因為你不懂業(yè)務(wù)，沒辦法跟他說兩個人就夠，面試的時候，僅僅對一些通用數(shù)字評價嗎？也是不對的。 　　新形勢下有這么多問題，行業(yè)游戲規(guī)則變成這樣怎么辦？房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展策略的調(diào)整，跟人力資源的專業(yè)關(guān)系不是那么緊。現(xiàn)金流管理真的很重要，但是這個行當(dāng)里面做了很多調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一個很致命的毛病，大部分財務(wù)經(jīng)理不懂開發(fā)業(yè)務(wù)，只有業(yè)務(wù)部門怎么報，做加減法，財務(wù)經(jīng)理懂業(yè)務(wù)的話可以一起探討，就做簡單的加減法，這種財務(wù)是沒有價值的，現(xiàn)金流基礎(chǔ)和前提是業(yè)務(wù)計劃管理，整個一套體系全亂的，風(fēng)險就特別大。假設(shè)這個一點一定出現(xiàn)在這個時間點上，還好一點，在前面提前想辦法找錢或者加快銷售來應(yīng)對。這個項目也在支出階段，所以整個公司把三個項目加在一起，這種點是蠻可怕的。一個公司三個項目同時在建，整個公司還要有一套公司現(xiàn)金流曲線，把三條曲線合在一起就變成公司的現(xiàn)金流曲線。夫妻倆不會賺錢，家里的底子沒有好好理財用好，企業(yè)跟家庭本質(zhì)是一樣的。 　　這張圖是現(xiàn)金流的重要性，一個企業(yè)可以用的錢是兩種，一種是外面進(jìn)來的錢，新的行業(yè)形勢下大家有點怕房地產(chǎn)企業(yè)，外面錢比較難。把這個指標(biāo)體系構(gòu)建好，新的行業(yè)形勢跟過去行業(yè)形勢是完全不一樣的，會發(fā)現(xiàn)很多新的有意思的規(guī)則。內(nèi)部關(guān)鍵因素是定位策劃的效率因素又有哪些呢？還可以細(xì)分，一直分到不能分解為止，就是一套效率指標(biāo)體系，這個效率指標(biāo)體系可以全面分析一個企業(yè)的風(fēng)險跟效率，未來做得好一些變成公司的預(yù)警機制，也可以績效管理的指標(biāo)體系。 　　在業(yè)務(wù)上一個很重要指標(biāo)就是開發(fā)周期，影響開發(fā)周期因素又是哪些呢？有外部因素和內(nèi)部因素。在公司層面影響周轉(zhuǎn)率因素，有資金使用效率、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，比如負(fù)債率、土地儲備量和結(jié)構(gòu)、持有物業(yè)的處置策略，是能賣還是賣，還是先租后賣，還是租，租期一個周期是多長呢，這個策略會影響到周轉(zhuǎn)率的，融資、投資、開發(fā)節(jié)奏是不是匹配，也是影響周轉(zhuǎn)率很重要因素。要是沒有一個相對穩(wěn)定的高效的項目開發(fā)計劃恐怕就很麻煩了。第三是銷售現(xiàn)金流，是影響周轉(zhuǎn)率蠻關(guān)鍵的三個指標(biāo)。跟提高流程的資金效率是一個概念，一個流程有八個節(jié)點，要提高這套流程的效率，第一要思考八個節(jié)點能不能合成六個節(jié)點，每一個節(jié)點本身是不是在高效快速的運轉(zhuǎn)，思路是一樣的。在新的行業(yè)形勢下，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是至關(guān)重要，所有經(jīng)營管理動作基本是為了這個指標(biāo)展開，要保證其他指標(biāo)的前提下，就要知道影響總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或者凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等等的因素有哪些？就要有一個基本的理解，如果不理解，怎么提高周轉(zhuǎn)率？沒有辦法從業(yè)務(wù)角度去落地，光知道提升重要性是不夠的。 　　股東權(quán)益回報，在新的形勢下價格上不去的時候，過去通過提高銷售利潤率來提高股東回報就不太現(xiàn)實，至少可以說通