【正文】 管理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。 　　公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。亨利 　　1944年，亨利但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。例如，福特汽車公司，是由美國亨利 　　在大多數情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結構，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其他客觀要求的組織結構形式。對于各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，只不過一個具體，一個不具體罷了。例如，我們可以改進汽車的設計，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性 ；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。人員與組織的關系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關系一樣。設監(jiān)事會的國家有德國、日本、法國等。英國設立查賬員，負責查驗、審核公司財務。對此，世界各國公司法都采用了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應運而生。 　　監(jiān)事會的產生與公司制本身的發(fā)展有關。公司董事、董事長、經理、財務負責人的職責履行情況都在監(jiān)事會監(jiān)督之下。 ③議事方式股份有限公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。 此外，國家公務員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經理；公司的董事、經理及財務人員不得兼任監(jiān)事。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。股份有限公司設立監(jiān)事會，由3人或3人以上的監(jiān)事所組成。 經理作為公司經營權的代表，向董事會負責，并行使如下職權： ①主持公司的生產經營工作，組織實施董事會決議； ②組織實施公司年度經營計劃和投資方案； ③擬定公司內部管理機構設置方案； ④擬定公司的基本管理制度； ⑤制定公司具體規(guī)章； ⑥提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人； ⑦聘任或解聘除應由董事會聘解以外的管理負責人員； ⑧公司章程和董事會授予的其他職權。 會議要對所議事項的決定做成會議記錄，出席的董事在記錄上簽名。 ，每次會議應當于會議召開10天前通知全體董事。因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，寫明委托的范圍，被委托人超越該范圍的表決為無效。 ，必須經全體董事的過半數通過。 ③權利 董事長的權利： 、主持董事會議； ； 、公司債券； ，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權； ，董事長可兼任經理。董事長是公司的法定代表人。董事會由股東會選舉的董事組成，是公司的決策機構，向股東大會負責。 ，必須由出席會議股東所持表決權的半數以上通過才能做出 ； 、分立、解散作出決定，必須經出席會議的股東所持表決權的三分之二以上通過。有下列情形之一者，應當在兩個月內召開臨時股東大會： ～19人，或公司章程所定人數的三分之二時； ； ； ； 。 監(jiān)事股東大會不得對通知中未列明的事項作出決議。發(fā)行無記名股票的，應于45日前作出公告。 ③股東大會召集 　　股東大會由董事會召集，董事長主持（董事長因特殊原因不能履行職務時，他可指定副董事長或其他董事主持）。原則上，它應由公司全體股東組成，但事實上，對于募集設立的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股東比較分散，個人持股量也很少，因而股東大會可以理解為由公司的大多數股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。股份有限公司組織機構比有限責任公司更加嚴密。 　　在公司內設立監(jiān)事會是保障股東及職工權益、促進企業(yè)依法經營的最有效組織機構，也是現代企業(yè)普遍采用公司制的最主要原因之一。 ②職權 監(jiān)事會或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權： ，防止損壞公司利益的各種腐敗行為； ； ，要求董事和經理予以糾正； ； ； 。監(jiān)事任期3年，可以連選連任。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構。 ⑷監(jiān)事會 ①定義 　　規(guī)模較大的有限責任公司應設監(jiān)事會，成員不得少于三人。 ⑶經理 責任公司經理由公司董事會聘任或解聘。執(zhí)行董事可兼任公司經理。 　　董事會議應有記錄，出席的董事應在會議上簽名，以明確法律責任。三分之一以上董事可提議召開董事會議。 ③議事規(guī)則 　　董事會議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。董事會是公司的最高經營決策機構。董事長產生的辦法由公司章程規(guī)定。《公司法》規(guī)定：有限責任公司設董事會，成員為3～13人。主要包括兩項 ：公司修改章程的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過 ；對公司增減注冊資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等重大事項進行決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。股東定期由董事會召集，董事長主持。此外，代表四分之一以上表決權的股東（一人或數人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時會議。首次股東會由出資最多的股東召集并主持。股東會會議由股東按照其出資比例行使表決權。 ③議事規(guī)則 股東會的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。） 股東會由公司全體股東組成（有限責任公司依法應由2個以上50個以下股東共同出資設立），股東會是公司的權力機構。 （1）股東會 ①定義 　　有限責任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應的股東。 (六)現代企業(yè)組織機構 　　有限責任公司依法應設立股東會、董事會、經理、監(jiān)事會。 （4）將崗位填入草圖。 （2）計算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。前者表現為橫式層面，后者表現為豎式層面，但多數采用寶塔形。 圖17 （此處圖略） 某企業(yè)組織機構如圖18所示。換句話說，這個企業(yè)的組織機構圖是存在問題的。因為，一家企業(yè)如果沒有組織機構圖，請人事經理來做人事工作是非常盲目的。 （4）圖示 （此處圖略）一般的組織結構如圖16，圖17所示。 股東 董事會 董事長 總經理執(zhí)行副總經理 執(zhí)行副總經理 　　臺教家用電器及引擎集團部副總經理本身及裝備集團部副總經理轎車及貨車集團部副總經理通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點 　　矩陣式組織結構的主要優(yōu)點是 ：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 ；有助于提高組織內各項資源的利用率；在新產品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；有利于協調條塊關系。 　　按產品建立起來的矩陣式結構可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。顯然，按項目建立起來的矩陣結構不是永久性的，項目完成之后會自動撤銷。矩陣式組織結構又可劃分為按項目設置的矩陣 董事長 總經理食品事業(yè)部經理 玩具事業(yè)部經理 化妝品事業(yè)部經理財務生產 人事生產 人事財務 服裝事業(yè)部經理股東董事會董事長 總經理 執(zhí)行副總經理 汽車及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 　　臺教家用電器及引擎集團部副總經理海外及加拿大集團部本身及裝備集團部副總經理轎車及貨車集團部副總經理配件集團部副總經理財務及保險集團部通用汽車承兌公司共設三個分公司或事業(yè)部共設六個事業(yè)部共設三個事業(yè)部共設十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式結構和按產品的地區(qū)設置的矩陣式結構兩種。 （1）定義 　　矩陣式組織結構是一種非長期性的組織結構。 （4）圖示 （此處圖略）①一般的組織結構如圖14所示。 ②如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 股東 董事會 公司總經理 法律顧問 公共關系主任財務長 行政副總經理 產品研究發(fā)展 副總經理 工業(yè)關系 副總經理 業(yè)務副總經理 制造副總經理 采購副總經理 財務副總經理 公司品質控制經理 公司工廠工程經理　　部的本位利益容易不適當的強化，造成各自為政、協調困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現的局面。 ③有利于協調聯合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產經營要求。 （2）優(yōu)點 事業(yè)部制式組織結構有如下幾個優(yōu)點： ①改善了組織的決策結構，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解和決策管理 。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍采用的組織結構。 總經理 廠 長乙工廠主任 甲工廠主任 總經理 銷售副總經理技術 副總經理財務 副總經理人事 副總經理后勤 副總經理供應 副總經理 生產副總經理 圖12 （1）定義 　　事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結構。 （4）圖示 （此處圖略）①一般的組織結構如圖12所示。 （3）缺點 容易滋生本位主義，使職能部門之間的協調變得困難； ①增加管理人員和管理費用。總經理廠長 乙工廠主任 丙工廠主任 甲工廠主任 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 圖11 （此處圖略）（2）優(yōu)點 直線—職能式組織結構有以下兩個方面優(yōu)點： ①可以減少主管人員的決策失誤。 —職能式組織結構 （1）定義 　　直線—職能式組織結構是在直線式組織結構的基礎上發(fā)展起來的。所以這種結構一般只適應于小規(guī)模的組織。這種組織結構的優(yōu)點是結構簡單，管理人員少，職責權力明確，上下關系清楚。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。關于技術對組織結構的影響，權變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。企業(yè)人員素質包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。環(huán)境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點、經濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。而單一經營戰(zhàn)略則可選擇集權度較高組織結構，如直線職能制組織。著名管理學者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結構，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權式的結構。影響組織結構設計的主要因素有： ①企業(yè)戰(zhàn)略。按照權變學派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結構模式。即依靠領導機構的權威，使用命令、指令性計劃、嚴格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協調關系，保持協作。實踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經濟方法，凡屬對整體有利的則獎，有害的則罰，促使每個單位和個人在其位、謀其政、行其權、盡其責，從而保證提高企業(yè)的整體效率。在企業(yè)生產經營活動中，外部環(huán)境和內部條件的變化，局部與整體活動復雜的關系和交叉效應，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。即運用經濟手段和經濟方式，特別是運用經濟杠桿來組織、調節(jié)和引導企業(yè)的各方活動。這樣，各司其職，各行其權，便形成一個縱分橫聯、責權統(tǒng)一的分工協作的網絡。 　　企業(yè)的目標、任務是一個大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標、任務，經層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協作的要求分層次地設置相應的組織機構去貫徹執(zhí)行。同時由于它要求主管領導者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務，對主管領導者在管理知識和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產過程簡單的企業(yè)，而不適用于生產過程復雜、管理任務繁重的大規(guī)模的現代化企業(yè)。 （2）直線制的組織結構 　　所謂直線制的組織結構，是指整個組織結構自上到下實行垂直領導，指揮與管理職能基本上由主管領導去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設職能機構，只設職能人員協助主管人員工作。 　　這種組織形式把組織機構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員（工廠、車間、工段、班組、經理、廠長、車間主任、工段長、班組長），他們對下級下達命令，進行指揮，并對該組織負全部責任；另一類是職能機構和職能人員（如生產技術科、財務科、宣傳科等及各種職能科室科長），他們是直線指揮機構和指揮人員的參謀部或參謀，只能對下級機構的工作出謀劃策，進行業(yè)務指導，但沒有決策權，也不能對下級機構下達命令，進行指揮。組織中不同的管理部門代表不同的管理專業(yè)，部門結構就是管理分工和專業(yè)化結構。 （4）部門結構。 （3）職權結構。 （2）職能結構。即組織中各管理層次的構成，又可稱為組織的縱向結構。所以，組織結構又可以簡稱為權責結構。企業(yè)設計組織結構的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實現組織的目標而協同努力。企業(yè)組織結構，就是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，它涉及到決策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯系溝通方式等問題。彈性結構原則還要求組織內工作職位的設置也應富有彈性，使之可以及時更換和調整。根據這一原則，首先應使部門結構富有彈性，即根據組織目標的需要，定期審查組織內任何一個部門存在的必要性，如果已不必要，就應撤銷或改組該部門。所謂彈性結構，是指一個組織的部門結構、人員職責和工作職位都是可以變動的，以適應組織內外部環(huán)境的變化，以便保證組織結構能動態(tài)地調整。它與例外原則的道理相類似，但它特別強調了管理的參與要求以及便利的信息溝通。 應根據不同管理者的具體情況，結合工作的性質以及被管理者的素質特征來確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內信息的溝通。不同的管理者有不同的管理幅度。 （5）適度管理幅度原則 　　簡單地說，管理幅度就是指一個管理者能直接管理的下屬的人數。 （4）等級原則 　　按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內應明確劃分各管理層次。因此遵循這一原則，管理者應將組織的管理權限適當分散下放，對于組織內部程序化的例行決策問題應當下放給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而對于那些涉及到非程序化的決策問題和其他一些特殊的管理問題時，應由高