【正文】 在設計/開發(fā)過程中考慮潛在故障模式及其對系統和產品影響的可能性； 設計要求與設計方案的相互權衡；因此，雖然dFMEA不是靠過程控制來克服設計中的缺陷，但其可以考慮制造/裝配過程中技術的/客觀的限制，從而為過程控制提供了良好的基礎。其評價與分析的對象是最終的產品以及每個與之相關的系統、子系統和零部件。 由于產品故障可能與設計、制造過程、使用、承包商/供應商以及服務有關，因此FMEA又細分為設計FMEA、過程FMEA、使用FMEA和服務FMEA四類。 FMEA實際是一組系列化的活動，其過程包括：找出產品/過程中潛在的故障模式；根據相應的評價體系對找出的潛在故障模式進行風險量化評估；列出故障起因/機理，尋找預防或改進措施。為達到最佳效益，FMEA必須在故障模式被納入產品之前進行。它對各種可能的風險進行評價、分析，以便在現有技術的基礎上消除這些風險或將這些風險減小到可接受的水平。 FMEA是一種可靠性設計的重要方法。FMEA正是幫助我們從第一道防線就將缺陷消滅在搖籃之中的有效工具。 FMEA（失效模式與影響分析） 頭腦風暴法也稱集思廣益法，它是采用會議的方式，引導每個人廣開言路、激發(fā)靈感，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。它是一項有系統的、持續(xù)性的評估過程。 　 雷達圖用于描繪現有狀況與目標之間差距的大小程度。 因果圖又叫魚刺圖，用來羅列問題的原因，并將眾多的原因分類、分層的圖形。 矩陣圖是以矩陣的形式分析因素間相互關系及其強弱的圖形。 調查表又叫檢查表、統計分析表等，用來系統地收集資料和積累數據，確認事實并對數據進行粗略整理和分析的統計圖表。 樹圖也叫系統圖，它可以系統地將某一主題分解成許多組成要素，以顯示主題與要素、要素與要素之間的邏輯關系和順序關系。 排列圖又叫帕累托圖，它是將各個項目從最主要到最次要的順序進行排列的一種工具。 流程圖是將一個過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示工具。 （5）.系統可擴展性和靈活性要求越來越高 企業(yè)外部和內部環(huán)境的發(fā)展變化速度呈現出加速度的趨勢，成功運用的系統不僅要適合現時的需要，更要符合未來發(fā)展的要求，在系統平臺的多樣性、軟件技術的先進性、功能適應性和靈活性以及系統開放性等方面提出越來越高的要求。（4）.系統自動化程度不斷加強 傳統的SPC系統中，原始數據是手工抄錄，然后人工計算、打點描圖，或者采用人工輸入計算機，然后再利用計算機進行統計分析。概括來講，SPC的發(fā)展呈現如下特點：（1）.分析功能強大，輔助決策作用明顯 在眾多企業(yè)的實踐基礎上發(fā)展出繁多的統計方法和分析工具，應用這些方法和工具可根據不同目的、從不同角度對數據進行深入的研究與分析，在這一過程中SPC的輔助決策功能越來越得到強化；（2）.體現全面質量管理思想 隨著全面質量管理思想的普及，SPC在企業(yè)產品質量管理上的應用也逐漸從生產制造過程質量控制擴展到產品設計、輔助生產過程、售后服務及產品使用等各個環(huán)節(jié)的質量控制，強調全過程的預防與控制；（3）.與計算機網絡技術緊密結合 現代企業(yè)質量管理要求將企業(yè)內外更多的因素納入考察監(jiān)控范圍、企業(yè)內部不同部門管理職能同時呈現出分工越來越細與合作越來越緊密兩個特點，這都要求可快速處理不同來源的數據并做到最大程度的資源共享?！PC的最新發(fā)展。此時控制圖的控制界限已經根據分析階段的結果而確定，生產過程的數據及時繪制到控制上，并密切觀察控制圖，控制圖中點的波動情況可以顯示出過程受控或失控，如果發(fā)現失控，必須尋找原因并盡快消除其影響。如果任何一個不能滿足，則必須尋找原因，進行改進，并重新準備生產及分析。分析階段首先要進行的工作是生產準備，即把生產過程所需的原料、勞動力、設備、測量系統等按照標準要求進行準備。二、使過程能力足夠。分析階段的主要目的在于：。在這兩個階段所使用的控制圖分別被稱為分析用控制圖和控制用控制圖。實施SPC的兩個階段。相關分析：研究變量之間關系的密切程度，并且假設變量都是隨機變動的，不分主次，處于同等地位。頻數分析：形成觀測量中變量不同水平的分布情況表。散布圖: 以點的分布反映變量之間相關情況，是用來發(fā)現和顯示兩組數據之間相關關系的類型和程度，或確認其預期關系的一種示圖工具。排列圖:又叫帕累托圖，它是將各個項目產生的影響從最主要到最次要的順序進行排列的一種工具。 更好地理解和實施質量體系質量管理中常用的統計分析方法....介紹的以下這些工具和方法具有很強的實用性，而且較為簡單，在許多國家、地區(qū)和各行各業(yè)都得到廣泛應用:控制圖:用來對過程狀態(tài)進行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進過程狀態(tài)。 提供核心競爭力 降低不良率，減少返工和浪費 減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時的觀察以及系統的測量方法替代了大量的檢測和驗證工作；有了以上的預防和控制，我們的企業(yè)當然是可以： 確定過程的統計控制界限，判斷過程是否失控和過程是否有能力；正是它的這種全員參與管理質量的思想，實施SPC可以幫助企業(yè)在質量控制上真正作到事前預防和控制，SPC可以：SPC可以為企業(yè)帶的好處....SPC 強調全過程監(jiān)控、全系統參與，并且強調用科學方法（主要是統計技術）來保證全過程的預防。SPC正是利用過程波動的統計規(guī)律性對過程進行分析控制的。當過程僅受隨機因素影響時，過程處于統計控制狀態(tài)（簡稱受控狀態(tài)）；當過程中存在系統因素的影響時，過程處于統計失控狀態(tài)（簡稱失控狀態(tài)）。SPC技術原理統計過程控制（SPC）是一種借助數理統計方法的過程控制工具。它對產品質量影響很大，但能夠采取措施避免和消除。它對產品質量影響較小，在技術上難以消除，在經濟上也不值得消除。波動分為兩種：正常波動和異常波動。在生產過程中，產品的加工尺寸的波動是不可避免的。　　譬如，一個產品有8道工序，第五、另外五道工序無不合格品，則該產品的流通合格率為 RTY ==%什么是SPCSPC即統計過程控制（Statistical Process Control）。因此提出了流通合格率的概念?！北硎?。這些方面就是缺陷可能出現的機會。如一塊印刷電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現在這50個位置上，這50個位置就是50個機會。　　4. 每個機會的缺陷數DPOM與百萬個機會的缺陷數DPMO　　一件產品上有10個位置可能產生缺陷，并且每個位置上最多出現一個缺陷。|=13174006977002454003087333270066803463621052336　　3. 單位產品的平均缺陷數DPU　　設X表示單位產品上的缺陷數，那么它服從泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文獻上稱它為DPU，表示的是單位產品上的平均缺陷數。不合格品率(ppm)T/2包含的σ個數δM=181。標準差為。這里給出一張在不同的δσ質量水平下對照表每一百萬個產品中的不合格品數。和： 　　其中s無需修正，因為樣本量很大，要注意σ的估計在長期數據場合已不能用平均極差或平均標準差估計了。它的樣本很大，常有幾百、幾千個。和的估計改變了。和的估計如下：這里?！　≡诙唐诘倪^程能力指數中，可以從短期獲得的數據來估計?！　。?）長期的過程能力指數與短期的過程能力指數：　　在實際中上述涉及的參數181。|是中心的偏移，K=2/T是偏離度。如果顧客要求X必須大于LSL時，就定義下過程能力指數為： 　　如果顧客要求X必須小于USL時，就定義上過程能力指數為： 　　在顧客的要求是雙側規(guī)范限時，過程中心181。若記規(guī)范限的寬度為T=USLLSL，規(guī)范的中心為M=（USL+LSL）/2，當規(guī)范中心M與過程中心181。顧客的要求可以用規(guī)范限來表示。3 ，181。過程的穩(wěn)定性可以用標準差來度量，越小，過程越穩(wěn)定，過程能力接越高?！　?．過程能力PC與過程能力指數Cp：（1）過程能力是指過程加工質量方面的能力。隨機變量的均值（統計中記為E(X)）常用希臘字母181。但是當我們大量觀察了同一質量特性時，隱藏在隨機性后面的統計規(guī)律性就會顯現出來，這就是X的概率分布。6 管理中幾個常用指標 　　1．：這是一個希臘字母，用來度量質量特性波動大小統計單位，在統計學中稱為標準差。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和服務，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源成本。二、質量經濟性原理　　從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。許多企業(yè)已認識到質量對利潤等企業(yè)經濟效益有影響，但只有在質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經營者關注的中心。質量經濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現場修理等發(fā)生的費用，以及承擔產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。質，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經驗，向人們展示一個通向卓越質量務實之路，使依靠質量取得效益成為現實。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。 　　在解決復雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關系，是很困難的。6σ是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！質量經濟性 (Economics of Quality)6SIGMA管理的基本原則 (Basic Principle of Six Sigma) 王金德 張東莉Wang Jinde Zhang Dongli 摘要：　　本文通過對質量經濟性原理的研究，闡述了質量與經濟的關系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經營資源成本來實現質量經濟性管理。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。應對公布的內容作出平衡，成功的經驗可以借鑒，失敗的經歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。　　七、定期對6σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通?！　?σ的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。當然補償/獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現反效果。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將6σ項目排在最重要的議事日程上?！　∑髽I(yè)高層領導必須親自承擔起6σ成敗的責任。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業(yè)務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標?！　∮辛碎L遠的目標和可行的計劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領導必須結合公司自身的特點，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領導當然不能等閑視之。　　三、高層領導不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向?！　o論是降低生產成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發(fā)展都有利。領導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進展。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。GE的成就證明由企業(yè)高層領導親自組織實施6σ管理則是取得成功的關鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：　　 一、成為6σ強有力的倡導者。因此，實際過程能力指數有：CPK也可以用以下公式計算：領導在實施6σ管理中的職責 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　鄧 績　　，6σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。　?、?過程質量特性X服從正態(tài)分布N（μ,σ2）（GB 488285，正態(tài)性檢驗）。 可用樣本極差R和標準差S來估計。即 PP = PC。 　　 　?。?）過程能力（Process Capability）　　過程能力為過程的標準差的六倍，即PC=6?！　∑渲? 包含有正常波動和特殊波動，因而它不要求過程一定要穩(wěn)定。R），達到驗證測量系統的目的。影響精密度的主要因素涉及測量器具的重復精度及不同測量人員的操作水平。為獲得6SIGMA管理所需的測量結果應建立完整有效的測量過程，以確保測量系統精確可信。6SIGMA管理的計劃和實施（下）