【正文】 想的績效考核方法應(yīng)便于操作，而且能使考核結(jié)果客觀準確。升職的考核時間一般在出現(xiàn)職位空缺時或準備提升某位員工時進行。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進行。定期提薪制度和獎金分配制度也是相適應(yīng)的?？己藭r間的確定包括進行考核時間的選擇和考核期限的選擇。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標體系；②考核標準應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答；③使考核標準量化。尤其是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣含糊不清。但是不論怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)果。核心提示考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實性和考核的質(zhì)量，進而關(guān)系到管理人員的調(diào)動、提拔和晉升。要作一個周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。對C君培訓(xùn)發(fā)展的建議：對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計遠遠超過平均水平。第一點，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價值。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級職員的職務(wù)，他的興趣相當廣泛。他陳述了現(xiàn)實目標的措施，對工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他有40歲了，外表端正、整潔。例2：一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。B君在整個評價的表現(xiàn)被認為低于平均水平。例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。因而評價中心的實施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實施。 柏海姆調(diào)查評價中心的研究項目后也指出； 經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標準、被考核人的類型。管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。人事考核，通常都理所當然地被當作“機密”來對待。員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個員工有詳細了解，他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。員工也會認為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。旱谝皇嵌囝^考核。進行績效考核必須規(guī)定考核機構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進行考核工作。晉升考核也是對員工的全面評價。（6）晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動工作）。相應(yīng)地，員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。對這類崗位進行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。例如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。因此對于業(yè)績評估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。預(yù)計今后的貢獻度，當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。工作成績的評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。以日本企業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態(tài)度比較認真慎重，以便通過工作態(tài)度評價達到促進員工上進心的作用。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定項目。員工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 。成績考評的程序大略如下：。對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小（數(shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核。具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較即可。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機管理系統(tǒng)和人事信息等。這應(yīng)該是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段。這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。此方法是通過建立直角坐標系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治觥?。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。 ④ 考核結(jié)果的表示方法。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結(jié)果。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實際情況，提高考核的信度和效度。所謂加權(quán)就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。② 確定權(quán)重。① 考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。 考核進行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核。④ 考核的具體實施。劍橋大學(xué)受聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標準作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。③ 考核的資料來源。 分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核。考核方式有集中和分散兩種。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀律和要求。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。當然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。如果員工認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。(三)績效考核的實現(xiàn)在規(guī)劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團隊精神進行分檔評價。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大，考核結(jié)果的可靠性就越低，所以應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進行考核，人數(shù)以2030人左右為宜，最少不能低于10人。（3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度為了達到考試的預(yù)期目標，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標準而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認定其可信度 ；同時應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。就國內(nèi)而言，其主要的基本條件，包括：①學(xué)歷，這在國內(nèi)本很受重視（假文憑的泛濫足以說明）；②經(jīng)驗；③戶口，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢 ；④年齡，通常規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。企業(yè)對員工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。因此，員工考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。注：除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。也就是說，首先要做到“用事實說話”。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。（4） 結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。 （2） 嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。同時，考評標準、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當對全體員工公開。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：（1） 公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。當然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的?？己私Y(jié)果會影響員工訓(xùn)練和開發(fā)決策。員工們特別想知道他們怎樣才能提高?？冃Э己说拈_發(fā)性目標也給員工們指出了未來工作的努力方向。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。⑤影響個體行為的心理特征。④個體行為。③個人任務(wù)的成效。②部門或群體的成效。人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個層次水平：①企業(yè)組織的成效。其中之一便是應(yīng)該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓(xùn)為目的考核