【正文】 揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。（5） 結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。（6） 客觀考評的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩?？荚u一定要建立在客觀事實基礎上。（7） 反饋的原則考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。（8） 差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進行的、以企業(yè)的要求為標準、只對企業(yè)員工進行的考察和評估。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達到了聘用的標準。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定。不能把企業(yè)的員工考評標準與其他的考評標準混淆起來。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學化和規(guī)范化。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達到管理的高效率。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據(jù)。對于應考人而言，有以下的一般性要求：（1）制定應考人的基本條件應考人應具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。（2） 規(guī)定各種職務的資格標準資格標準與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤?，以期遇到晉升機會時不致發(fā)生困難 ；資格標準需經(jīng)由工作分析而認定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗或訓練，認為具有此種教育、經(jīng)驗或訓練者即可具有該種專門知能；因為此種轉(zhuǎn)換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或訓練的規(guī)定，宜酌予降低。（4） 考核人員還應具備一定的數(shù)量由統(tǒng)計學原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應”就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應當規(guī)范化，非常注重考績的科學性和客觀性。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎上，合理地確定分數(shù)轉(zhuǎn)換等級的標準。其重要性決不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實施。績效考核中管理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。通常一個完備的考核程序應具備以下內(nèi)容 ：績效考核目的確定；確定績效考核機構(gòu)及職責；明確績效考核標準和范圍 ；選擇績效考核方法 ；選定績效考核的時機和時間 ；組織績效考核 ；最后是整理績效考核結(jié)果和進行績效考核結(jié)果的應用與反饋 。具體的流程如下所示：（1） 組織績效考核① 考核前動員。因此，在考核前應有針對性地宣傳動員。② 考核方式及地點的選擇。集中考核就是將考核者集中在某一場所進行考核?？己藭r可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起來使用。績效考核的資料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標之一。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核?？己苏邞摽陀^、公正、實事求是地填寫考核表。（2） 整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結(jié)果匯總表進行分類。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。③ 考核結(jié)果的計算。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。它是直接利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。（3） 績效評價工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓、報酬和紀律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓練課的結(jié)業(yè)成績等。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務，就必須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或班組的工作進度、企業(yè)與單位的整體任務完成情況等評定 ；當人力資源管理培訓工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，而且應該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓的具體需要和要求。它們設在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要求。整個考核過程大體可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分：① 收集情報。② 考核類別與尺度。利用以下四類標準來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：；；；。 ③ 自我評估。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法?？赡苡行┠闼狸P(guān)于你的績效的情況，我不知道。”人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應性。對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標準。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。員工根據(jù)預定的任務目標和任務完成計劃，對工作任務的完成情況和結(jié)果進行自我評價（同時也對自己的自我開始計劃的進展情況作出自我評價）。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果對照，對部下的進行指導和教育。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應性考察來評價。通過工作成績評定業(yè)務能力的通常作法是 ：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價?，F(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：（1）獎金分配考核獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業(yè)獎金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的貢獻度（即工作成績）。（2） 提薪考核提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預計被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應的工資水平。（3） 業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。管理者的效益更是如此。對這類崗位進行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。（4） 人事考核人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。（5） 職務考核職務考核分成兩個方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務工資。調(diào)整職務主要是根據(jù)業(yè)務工作需要，職務調(diào)動可能引起職務工資的變化，但這不是調(diào)整職務的出發(fā)點，有時還需對職務工資的變化適當給予補償。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是 ：考核機構(gòu)應與人力資源管理權(quán)限相一致。考核機構(gòu)和人員的職責有：預測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓考核人員；培訓被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標準體系，界定考核標準的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應用考核結(jié)果，進行考核效果評估等等。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領導都有權(quán)修改。當然最終只能以最高一級領導的評語為準，結(jié)果，高級領導容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責任感。第二是考核協(xié)調(diào)會議。這種會議實際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務部門對人事部門的不信任。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領導人手里去審批。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。第四是“保密”主義?？冃У目己藨梢韵挛孱惾藛T組成考核小組 ：管理人員（上級）、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。例如，在一項有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。考核的機構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。八年以后，即1964年，將當時報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。西方管理學在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領導隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達到35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達70%。C評價中心的目的是被測試者是否適宜擔任某項打算委任的工作；預測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學習深造的人員進行評選考核。關(guān)于評價中心的效果，一些管理學家做了大量的調(diào)查、研究，這在前文我們已作了介紹，他們一致認為該中心能取得較好的效果。例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。有四個評價員認為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。此外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風度。對C君的評價比起其他候選人來要高得多。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動機和內(nèi)驅(qū)力。在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。第二，他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術(shù)管理要多得多。在顧問的關(guān)心和指導下，一年以內(nèi)應該作好提升準備。他需要招聘接待談訪和評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴密的指導下進行，一直要等到他對接待工作有了領會為止。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。其一是因為管理工作本身就不是可以通過絕對的量化標準考核的，其二是因為評定管理人員的是人，而人則不可避免地會帶有一定的主觀性與片面性。例如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標準供自評和他評使用?？己隧椖康脑O計是一項復雜的工作，既要考慮到考核標準的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評定者以及考核結(jié)果的真實性，因此在設計考核項目時要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮。考核時間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應在過去一年的年終進行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。用于培訓的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時，對員工進行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進行培訓，培訓到什么程度。二、績效考核的實施(一)考核方法選擇依據(jù)績效考核方法決定了績效考核所花費的時間和費用，決定了考核的側(cè)重點。因此，選擇績效考核方法應考慮以下幾個因素?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇必須考慮其所投入的時間和費用?？冃Э己斯ぷ饕膊焕猓艨冃Э己斯ぷ鞯耐度氪笥诋a(chǎn)出，那還不如不進行績效考核。投入的時間和費用是選擇績效考核方法的重要因素?？己诵Ф仁侵缚己怂玫降慕Y(jié)果反映客觀實際的程度和有效性，也就是考核本身所能達到期望目標的程度有多大。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標，而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的。3. 績效考核的精度績效考核的精度是績效考核結(jié)果反