【正文】 氣蓬勃、極具領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人楊卡爾松提出。” 例外管理由管理學(xué)引入領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，也就是指領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將主要精力和時(shí)間用來(lái)處理首次出現(xiàn)的、模糊隨機(jī)、十分重要需要立即處理的非程序化問(wèn)題。實(shí)行這種制度，可以節(jié)省最高管理層的時(shí)間和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問(wèn)題，同時(shí)使下屬部門(mén)有權(quán)處理日常工作，提高工作效能。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)遵循以下原則：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則、專(zhuān)業(yè)化原則、分工原則、層級(jí)原則、管理對(duì)象統(tǒng)一原則、命令一元化原則、最少崗位數(shù)原則、效益最大化與成本最低化原則。 49 謝爾登定理 英國(guó)管理學(xué)家謝爾登長(zhǎng)期致力于組織結(jié)構(gòu)的研究，他認(rèn)為：“提高管理效率取決于組織結(jié)構(gòu)。 　　總之，內(nèi)耗效應(yīng)是由于認(rèn)識(shí)因素、情感因素、行為因素與個(gè)性因素的不同而引發(fā)的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀察體驗(yàn)到。 　　四是由于個(gè)性差異造成的。各種行為習(xí)慣的人在一起，如果不加以有效調(diào)節(jié)，有時(shí)內(nèi)耗效應(yīng)就易于發(fā)生。三是由于行為方式與習(xí)慣不同引發(fā)的。它對(duì)人的行為起著直接的調(diào)節(jié)作用。由于人的認(rèn)識(shí)不同、個(gè)性有別，因此，對(duì)事物或人所賦予的情感也是不同的。由于群體內(nèi)的成員相互的生活空間、時(shí)間以及知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，特別是認(rèn)識(shí)能力、認(rèn)知風(fēng)格等不一樣，會(huì)經(jīng)常造成相互間的誤會(huì)，甚至情感方面的影響，從而產(chǎn)生沖突、對(duì)抗，引發(fā)磨擦、內(nèi)耗，最終產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)。 48內(nèi)耗效應(yīng) 在群體心理學(xué)中，人們把社會(huì)或部門(mén)內(nèi)部因不協(xié)調(diào)、或矛盾等造成的人力、物力等方面無(wú)謂的消耗而產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，稱(chēng)之為內(nèi)耗效應(yīng)。即指：關(guān)系結(jié)構(gòu)不是通過(guò)把非凡的人集合在一起，而是通過(guò)使普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來(lái)建立非凡的組織。 47 約翰法則 英國(guó)倫敦商學(xué)院商品戰(zhàn)略研究中心主任約翰” 　　日本管理學(xué)者亦認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理的直接下屬一般為8個(gè)人為宜，并稱(chēng)此為“下八律”。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認(rèn)為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員，不應(yīng)超過(guò)56人。 46漢密爾頓定律在一個(gè)組織中，管理幅度是有限的，在管理幅度與管理層次的關(guān)系中，管理幅度始終占據(jù)主導(dǎo)地位；管理幅度與管理層次成反比例的數(shù)量關(guān)系；管理幅度與管理層次互為制約。 ，群眾不理解不可怕，但當(dāng)一個(gè)行業(yè)集體“失語(yǔ)”乃至不再思考的時(shí)候才更可怕。 ，企業(yè)也是一個(gè)組織，社團(tuán)也是一個(gè)組織，所有的組織在管理的思想和方法上基本都是相通的，醫(yī)院再特殊，也不能違反管理的基本思想。依據(jù)：《2011年公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作安排》 43 醫(yī)院改革與發(fā)展歷程的啟示 、發(fā)展都有其客觀自然的規(guī)律，人類(lèi)只能尋找規(guī)律，而不能創(chuàng)造規(guī)律。完善執(zhí)業(yè)醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)試點(diǎn)，制訂規(guī)范性文件，將試點(diǎn)范圍擴(kuò)大到所有公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市和其他有條件的地區(qū)，將適用人員條件放寬到主治醫(yī)師，增加多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的地點(diǎn)數(shù)量。加強(qiáng)三級(jí)醫(yī)院臨床重點(diǎn)專(zhuān)科建設(shè)，明顯提高醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)水平和能力。建立100個(gè)規(guī)范化培訓(xùn)基地，招錄1萬(wàn)人開(kāi)展規(guī)范化培訓(xùn)。加強(qiáng)正面宣傳引導(dǎo)，在全社會(huì)形成尊重醫(yī)學(xué)科學(xué)、尊重醫(yī)務(wù)人員的社會(huì)氛圍。深入開(kāi)展“平安醫(yī)院”創(chuàng)建活動(dòng)，嚴(yán)厲打擊“醫(yī)鬧”行為，維護(hù)醫(yī)院正常秩序。根據(jù)醫(yī)院的功能定位、工作量和現(xiàn)有編制使用等因素，合理確定醫(yī)務(wù)人員編制，研究解決護(hù)士不足和支援農(nóng)村、基層人員編制問(wèn)題。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的通知 42 如何充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性。要嚴(yán)格控制工勤技能一級(jí)、二級(jí)崗位的總量。 ，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國(guó)控制目標(biāo)為25%左右，一級(jí)、二級(jí)崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國(guó)總體控制目標(biāo)為5%左右。、技能水平和工作需要確定。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的通知 40衛(wèi)生事業(yè)單位工勤技能崗位等級(jí)設(shè)置，其中技術(shù)工崗位分5個(gè)等級(jí)。、中級(jí)、初級(jí)崗位之間，以及高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)崗位內(nèi)部不同等級(jí)崗位之間的結(jié)構(gòu)比例，根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)、衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展水平以及衛(wèi)生事業(yè)單位的功能、規(guī)格、隸屬關(guān)系和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)比例控制。專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)設(shè)置。、廳級(jí)副職、處級(jí)正職、處級(jí)副職、科級(jí)正職、科級(jí)副職、科員、辦事員依次分別對(duì)應(yīng)管理崗位三至十級(jí)職員崗位。鼓勵(lì)衛(wèi)生事業(yè)單位后勤服務(wù)社會(huì)化，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化服務(wù)的一般性勞務(wù)工作，不再設(shè)置相應(yīng)的工勤技能崗位。衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位中醫(yī)、藥、護(hù)、技各職種應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際工作需要科學(xué)設(shè)置，并符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。、職責(zé)任務(wù)、工作性質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等因素，綜合確定衛(wèi)生事業(yè)單位三類(lèi)崗位總量的結(jié)構(gòu)比例。工勤技能崗位的設(shè)置要適應(yīng)提高操作維護(hù)技能，提升服務(wù)水平的要求，滿(mǎn)足衛(wèi)生事業(yè)單位業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需要。衛(wèi)生事業(yè)單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的設(shè)置，以醫(yī)、藥、護(hù)、技等衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位為主體，并根據(jù)工作需要適當(dāng)設(shè)置非衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位。專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的設(shè)置要符合衛(wèi)生工作和人才成長(zhǎng)的規(guī)律和特點(diǎn)，適應(yīng)發(fā)展社會(huì)公益衛(wèi)生事業(yè)與提高專(zhuān)業(yè)水平的需要。管理崗位的設(shè)置要適應(yīng)增強(qiáng)單位運(yùn)轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升管理水平的需要?！　　兑?guī)劃》將護(hù)理人員、藥師、衛(wèi)生應(yīng)急、衛(wèi)生監(jiān)督、精神衛(wèi)生、兒科醫(yī)師等列入醫(yī)藥衛(wèi)生急需緊缺專(zhuān)門(mén)人才范疇，提出到2015年，注冊(cè)護(hù)士達(dá)到286萬(wàn)人，藥師達(dá)到55萬(wàn)人，其他緊缺專(zhuān)門(mén)人才同步增長(zhǎng)；到2020年，注冊(cè)護(hù)士達(dá)到445萬(wàn)人，藥師達(dá)到85萬(wàn)人，各類(lèi)專(zhuān)門(mén)人才急需緊缺狀況明顯改善。　　醫(yī)藥衛(wèi)生人才結(jié)構(gòu)與分布進(jìn)一步優(yōu)化。 37 衛(wèi)生人才規(guī)劃目標(biāo)衛(wèi)生部《醫(yī)藥衛(wèi)生中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃（2011年2020年）》衛(wèi)生人才規(guī)劃目標(biāo)：　　《規(guī)劃》提出的發(fā)展目標(biāo)具體包括：醫(yī)藥衛(wèi)生人才資源總量穩(wěn)步增長(zhǎng)。同樣，組織制度是否真的產(chǎn)生實(shí)效，是否真的“落地”了，恰恰就像樹(shù)的根系一樣。我們很容易感知到執(zhí)行力的問(wèn)題，卻總是就執(zhí)行力而“執(zhí)行力”，同樣是治標(biāo)不治本，執(zhí)行力就總不盡如人意。但是，由于根系深埋在土里，很難被人看到，反而不容易得到應(yīng)有的關(guān)注，所以，當(dāng)發(fā)現(xiàn)樹(shù)的枝葉有問(wèn)題時(shí)，人們往往只是在枝葉上做文章，從而，治標(biāo)不治本。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)員工的熱情。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，德尼摩定律要求他要按員工的特點(diǎn)和喜好來(lái)合理分配工作。運(yùn)用到實(shí)踐中，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，德尼摩定律要求應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。德尼摩定律告訴我們，每個(gè)人，每樣?xùn)|西，都有一個(gè)它最適合的位置。 35 德尼摩定律英國(guó)管理學(xué)家德尼摩提出凡事都應(yīng)有一個(gè)可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才。34皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”，由美國(guó)著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗(yàn)證提出。再假定現(xiàn)在的自己和工作就和想象的一樣，再采取行動(dòng)。只有今天，才是我們真實(shí)地?fù)碛兄?。然而，或許你覺(jué)察不到，就在這埋怨與幻想當(dāng)中，就在這追悔與興奮當(dāng)中，我們失去了最寶貴也最容易失去的今天。只有勇于接受挑戰(zhàn)充實(shí)自我，你才會(huì)超越自己，發(fā)展得比想象中更好。如果感到自己的工作目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，感受到巨大的工作壓力，那就從決策者的角度去看待這個(gè)任務(wù)，理解新目標(biāo)的必要性，就會(huì)能夠轉(zhuǎn)換為積極的心態(tài)，將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。作為管理者可以通過(guò)營(yíng)造寬松自由的工作環(huán)境轉(zhuǎn)移壓力，將壓力有效轉(zhuǎn)移為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員挑戰(zhàn)的積極因素，是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的根本。斯多克斯提出：“80％的學(xué)習(xí)困難與壓力有關(guān)，解除那個(gè)壓力，你就能解決那些困難。因此，組織要給人才提供他們展現(xiàn)才華的舞臺(tái)。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄優(yōu)榻M織創(chuàng)造的價(jià)值完全掩蓋了組織付給他們的報(bào)酬。31能事相關(guān)定律 能事相關(guān)定律是日本東芝電器公司的用人策略?？料＜{定律雖是針對(duì)管理層人員而言的，但它同樣適用于對(duì)組織一般人員的管理?？料＜{定律告訴我們：在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新方法、新觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。 “鯰魚(yú)效應(yīng)”是管理者激發(fā)員工活力的有效措施之一。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密?？墒请m然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。市場(chǎng)上活魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)?！瘪R太效應(yīng)告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大?！庇谑菄?guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)?！?于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑?！庇谑菄?guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。 28 馬太效應(yīng)一個(gè)組織不要滿(mǎn)足于眼前的既得利益，不要沉湎于過(guò)去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。科學(xué)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險(xiǎn)境”，是因?yàn)樗艿搅朔兴膭×掖碳?，于是便使出全部的力量跳了出?lái)，第二次由于沒(méi)有明顯感覺(jué)到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒(méi)有了危機(jī)意識(shí)，它覺(jué)得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺(jué)到危機(jī)時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有能力從水里逃出來(lái)了。后來(lái)，人們又把它放在一個(gè)裝滿(mǎn)涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，“爛蘋(píng)果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。丁很多時(shí)候，做一件正確的事，要比正確地做十件事重要的多。所以，對(duì)于一個(gè)人而言，并不是每件事都需要自己親自做的。同樣的工作在不同的文化氛圍中，感受也會(huì)不一樣。性格內(nèi)向，不喜歡與人打交道，顯然是很難成為一名稱(chēng)職的醫(yī)生的?！?．個(gè)人特質(zhì)。哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素：　1．價(jià)值觀。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。如果該弱點(diǎn)成為工作的瓶頸，那么組織就不得不有所行動(dòng)了。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。 23 木桶理論 木桶理論是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。醫(yī)院作為知識(shí)和技術(shù)密集型的單位，人力資本有著其他資源所不能取代的獨(dú)特性。，都應(yīng)當(dāng)獲得回報(bào)。，人力資本是稀缺的，特別是企業(yè)家型的人力資本。另一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主庫(kù)茲涅茨的研究也證明了舒爾茨的上述判斷，他對(duì)西方國(guó)家的發(fā)展過(guò)程作了長(zhǎng)期的考察，發(fā)現(xiàn)國(guó)民收入中由資產(chǎn)所創(chuàng)造的份額顯著下降，而勞動(dòng)的貢獻(xiàn)份額顯著提高。 8. 溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新標(biāo)準(zhǔn)。 6. 醫(yī)院與員工之間的關(guān)系不是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 5. 員工成為醫(yī)院的客戶(hù)，醫(yī)院人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶(hù)化的充滿(mǎn)人性化與個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。對(duì)人的管理必須由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。 3. 由于人才資源在醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)中具有決定性作用，因此，爭(zhēng)奪人才戰(zhàn)，將進(jìn)入“瘋狂”狀態(tài)。 2. 傳統(tǒng)的人事管理將轉(zhuǎn)向人力資源開(kāi)發(fā)。人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)：一是通過(guò)開(kāi)發(fā)活動(dòng)提高人的才能；二是通過(guò)開(kāi)發(fā)活動(dòng)增強(qiáng)人的活力?！?人力資源開(kāi)發(fā)包括以下四方面含義：開(kāi)發(fā)的對(duì)象是人的智力、才能，即人的聰明才智；人力資源開(kāi)發(fā)要借助于教育培訓(xùn)、激發(fā)鼓勵(lì)、科學(xué)管理等手段來(lái)進(jìn)行；人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)是無(wú)止境的；人力資源開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人既是開(kāi)發(fā)的主體，又是被開(kāi)發(fā)的客體。倫理道德規(guī)范主要是自我約束和社會(huì)輿論約束，是一種無(wú)形的約束。約束機(jī)制：約束機(jī)制主要由制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩部分組成。激勵(lì)機(jī)制：醫(yī)院必須有一套有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，通過(guò)工作的成就感來(lái)增強(qiáng)員工對(duì)醫(yī)院的歸屬感、認(rèn)同感，以滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工自主工作的動(dòng)力。 19 人力資源管理的三大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)使員工面臨挑戰(zhàn)和壓力，從而產(chǎn)生危機(jī)感，從而產(chǎn)生積極、向上、奮進(jìn)的力量，讓員工更好地履行職責(zé)。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，尤其象醫(yī)院這種知識(shí)密集型的組織，其員工大部分都是高學(xué)歷者，他們大都強(qiáng)調(diào)“自我”，喜歡張揚(yáng)個(gè)性，而且價(jià)值觀也多元化，在管理上就不能采取整齊劃一的方法。 18 人性化管理人性化管理是指管理者在不違背醫(yī)院整體利益和基本管理原則的前提下，去適應(yīng)員工作為個(gè)體的某些個(gè)性特征