【正文】 S ll．0進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，得到核心員工需要重要程度排序結(jié)果如下表1所示： 核心員工需要重要程度均值及排序激勵(lì)因素 M排序 激勵(lì)因素 M排序 薪酬福利 1管理授權(quán) 10就業(yè)保障 2領(lǐng)導(dǎo)管理水平 11績(jī)效考評(píng)體系 3參與管理 12職位晉升4組織架構(gòu)13個(gè)人發(fā)展5企業(yè)文化 14職業(yè)培訓(xùn)6工作挑戰(zhàn) 15榮譽(yù)稱謂 7工作文化 16職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 8工作環(huán)境 17工作成就9　　　由上表可知，薪酬福利的得分最高，達(dá)到了4．62分，得分最低的是工作環(huán)境，僅得了3．55分。問(wèn)卷中所涉及到的問(wèn)題沒(méi)有正確和錯(cuò)誤的區(qū)別，請(qǐng)您根據(jù)工作中的實(shí)際情況認(rèn)真填寫，謝謝。《核心員工對(duì)薪酬制度的滿意度調(diào)查》您好：感謝您參與填寫本調(diào)查問(wèn)卷。 5對(duì)湖北公客公司核心員工的激勵(lì)存在問(wèn)題的分析據(jù)實(shí)習(xí)期間調(diào)查，本企業(yè)業(yè)核心員工的薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則普遍高于同行業(yè)平均水平，這嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)核心員的積極性，從而導(dǎo)致他們降低努力程度甚至容易造成核心員工的流失。不斷追求技術(shù)上的突破和成功，往往一旦鉆進(jìn)去就出不來(lái)。為了解決銷售員工的后顧之憂，企業(yè)一方面考慮為銷售類核心員工的家庭報(bào)銷話費(fèi)，另一方面 企業(yè)高層管理者也經(jīng)常派自己的家屬或秘書和銷售類核心員工的家屬談心來(lái)了解她們的想法和存在的困難。銷售類核心員工的福利計(jì)劃大多考慮家庭因素。因此．企業(yè)充分考慮到這一點(diǎn)，定期為他們提供一些高層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，比如在提供機(jī)會(huì)在武漢大學(xué)進(jìn)修MBA課程，參加企業(yè)管理交流會(huì)等。合理的固定薪酬恰如其分地表達(dá)了企業(yè)對(duì)管理類核心員工的重視，這自然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的回報(bào)。同時(shí)比例不設(shè)上限的浮動(dòng)薪酬會(huì)激發(fā)他們投入更多的時(shí)間和精力到工作當(dāng)中。這樣可以提高他們的忠誠(chéng)度。%。薪酬一般包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠?yàn)閱T工提供接受挑戰(zhàn)的動(dòng)力。增長(zhǎng)到2008年的9億元；利潤(rùn)從2003年的681萬(wàn)元，增長(zhǎng)到2008年的5300萬(wàn)元，企業(yè)正步入快速前進(jìn)的良性發(fā)展軌道。 公司還投巨資給每一臺(tái)車安裝了GPS全球衛(wèi)星定位裝置，完善了監(jiān)控系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)班車的安全準(zhǔn)點(diǎn)得到有效保證； 公司所屬的付家坡客運(yùn)站、宏基客運(yùn)站、新華路客運(yùn)站等3家客運(yùn)站被評(píng)為“全國(guó)百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信客運(yùn)站”；“小紅帽”服務(wù)班獲得“全國(guó)青年文明號(hào)”光榮稱號(hào)、“客運(yùn)天使”服務(wù)班獲得交通部“巾幗文明崗”光榮稱號(hào)。公司堅(jiān)持“造福員工、造福企業(yè)、造福社會(huì)”的核心理念和“求實(shí)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、和諧”的文化理念，以追求卓越、旅客滿意為目標(biāo)，恪守“安全、舒適、方便、快捷”的服務(wù)宗旨，通過(guò)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和善解人意、體貼入微的服務(wù)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和品牌知名度。 公司在武漢三鎮(zhèn)擁有漢口新華路長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站、武昌傅家坡長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站、武昌宏基長(zhǎng)途客運(yùn)站、武漢汽車客運(yùn)總站等4個(gè)國(guó)家一級(jí)客運(yùn)站和漢陽(yáng)長(zhǎng)途汽車客運(yùn)站,并實(shí)現(xiàn)了站站聯(lián)網(wǎng)售票。 4 湖北公路客運(yùn)（集團(tuán)）有限公司企業(yè)核心員工的激勵(lì)機(jī)制（集團(tuán)）有限公司簡(jiǎn)介湖北公路客運(yùn)（集團(tuán)）有限公司是湖北省歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)大、管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)良、湖北省唯一具有全國(guó)道路旅客運(yùn)輸一級(jí)企業(yè)等級(jí)的企業(yè)。 盲目激勵(lì)激勵(lì)的有效性在于需求，只有立足于本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極的意義。 激勵(lì)措施無(wú)差別化核心員工與普通員工所掌握的知識(shí)和技能不同，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程重所起的作用、所做的貢獻(xiàn)也是不同的。有的企業(yè)雖然也承認(rèn)核心員工的重要性，但只是口頭上重視，行動(dòng)上還是過(guò)去的老一套。 留住核心員工、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮核心員工的積極性和創(chuàng)造性更無(wú)從談起。 (4)從產(chǎn)權(quán)角度看，人人力資本有以下幾個(gè)方面的特征：專用性、自主性、排他性、可交易性、能動(dòng)性、事前不可計(jì)量性、可抵押性和市場(chǎng)性等，這些特征說(shuō)明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能失去原來(lái)的作用。注重他們的只是和專業(yè)技能在工作中的運(yùn)用，關(guān)注自己的工作效果和對(duì)商業(yè)組織的貢獻(xiàn)。創(chuàng)造性勞動(dòng)客觀上要求比較寬松的工作環(huán)境，如辦公環(huán)境比較安靜，工作過(guò)程相對(duì)獨(dú)立等。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，一旦空缺，其工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，因此，核心員工必須是具有核心價(jià)值的人員，包括 有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)造者，有杰出管理才能的企業(yè)家，有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，也有較高技術(shù)和技能的員工等。因此，如何有效激勵(lì)這20％的員工，使他們保持最佳績(jī)效，是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。他們的可替代性小、替代成本高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。據(jù)資料顯示，全球500強(qiáng)企業(yè)中至少有89％的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總實(shí)行了股票期權(quán)制，而股票期權(quán)制在實(shí)際的實(shí)施中一般是向核心員工傾斜的。3 核心員工的差異化應(yīng)用于商業(yè)社會(huì)中的“核心”一詞往往代表著靈魂的力量。 ，實(shí)施有差別的激勵(lì)機(jī)制 　　激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。 （3）想辦法了解員工需要的是什么。 　　進(jìn)入20世紀(jì)九十年代以后，人們對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，如何制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案？ （1）多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多種策略。 21世紀(jì)將是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機(jī)械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式；企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從生產(chǎn)效率的競(jìng)爭(zhēng)演化為創(chuàng)新率的競(jìng)爭(zhēng)，基本質(zhì)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的“命令式”的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適應(yīng)對(duì)新型“知識(shí)員工”的管理。最后，我們要對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)、客觀的反饋信息。 （1）目標(biāo)的設(shè)置 首先，目標(biāo)應(yīng)該具體化，要闡明目標(biāo)的社會(huì)價(jià)值并和個(gè)人利益相聯(lián)系。再次人們可能改變他們的對(duì)比群體。感覺(jué)到不公平個(gè)人內(nèi)心緊張受激勵(lì)去降低緊張各種類型的行為采取行動(dòng)降低不公平感 個(gè)人內(nèi)心情緒反饋圖針對(duì)于員工不公平感，可以采取以下措施：首先，可能通過(guò)改變他們的收益來(lái)獲取公平感；人們可以曲解他們自己的投入和收益，與在實(shí)際上改變投入或者收益不同，人們可能從精神上曲解他們，從而獲得同樣的效果。③不公平將導(dǎo)致個(gè)人的內(nèi)心緊張。有關(guān)研究還特別注重四個(gè)中介變量：性別、任職期、組織地位、受教育或職業(yè)化程度。參照物是公平理論中的一個(gè)重要變量。 公平理論的相關(guān)因素投入　收益　出勤率　報(bào)酬　年齡　晉升　受教育水平　挑戰(zhàn)性工作的獲得　過(guò)去經(jīng)歷　額外福利　能力　工作特權(quán)　社會(huì)地位　停車空間和辦公地點(diǎn)　工作努力（長(zhǎng)時(shí)間的）　工作條件　個(gè)人面貌　地位表現(xiàn)　個(gè)人品質(zhì)　資格福利　受訓(xùn)練程度　單調(diào)工作　資格　被賞識(shí)　性別　工作保障　健康　責(zé)任　績(jī)效　　?、賲⒄瘴锏倪x擇員工選擇的參照物并不是單一的，這使公平理論更為復(fù)雜。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來(lái)的。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。③歸屬和愛(ài)的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次：①生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。他把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五大類。1. 期望理論2. 強(qiáng)化理論（親驗(yàn)條件）3. 公平理論4. 目標(biāo)設(shè)置理論通過(guò)弄清個(gè)體對(duì)工作輸入的認(rèn)識(shí)，以及獎(jiǎng)勵(lì)所希望的行為來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。（2）通過(guò)激勵(lì)可以使員工最