企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制研究doc-文庫吧資料
2025-07-23 16:52本頁面
【正文】 BOSS、VALENTINO、POLO、PIERRE CARDIN、七匹狼、報(bào)喜鳥、夏蒙、法派、喬頓等?，F(xiàn)有專業(yè)襯衫流水車工400多名和高素質(zhì)的企業(yè)管理人員60多名，年生產(chǎn)能力達(dá)100萬件。三、寧波大通制衣有限公司核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析（一）公司概況寧波大通制衣有限公司成立于1999年，是一家專業(yè)貼牌加工襯衫的獨(dú)資企業(yè)，地處服裝之鄉(xiāng)——寧波奉化，是一家集資金、技術(shù)實(shí)力于一體的高信譽(yù)企業(yè)，曾多次被評為奉化市優(yōu)秀企業(yè)，畝產(chǎn)英雄等榮譽(yù)稱號。比如，企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員也可能因?yàn)榭蒲袆?chuàng)新所獲的報(bào)酬過少而將研發(fā)成果雪藏卻不貢獻(xiàn)給企業(yè)，銷售主管可能因?yàn)榧?lì)程度不夠而帶著重要客戶資源轉(zhuǎn)投競爭對手，這些后果都是十分嚴(yán)重的。由于存在信息不對稱性，核心員工可能會為了自身利益而采取一些有損企業(yè)利益的機(jī)會主義行為，包括逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題等。薪酬作為一種積極的強(qiáng)化物直接影響核心員工的工作積極性，是滿足他們多種需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，中小企業(yè)尤其要破除我國傳統(tǒng)的“不患寡而患不均”的管理觀念，在薪酬設(shè)計(jì)中一定要針對核心員工采取因人而異的薪酬激勵(lì)政策。為了保證公平性，有必要根據(jù)企業(yè)核心員工的不同績效水平來確定激勵(lì)方式與激勵(lì)程度。企業(yè)的核心員工一般處在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，職位較高，他們較企業(yè)的一般員工而言，更注重尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求的滿足所以針對核心員工的激勵(lì)不僅要和一般員工一樣要滿足他們的物質(zhì)需求，更重要是滿足他們的精神需求，讓他們有更多得機(jī)會展示自己，更高程度上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。首先，針對核心員工的激勵(lì)應(yīng)該與一般員工有所不同。所以針對企業(yè)核心員工的薪酬激勵(lì)方式首先應(yīng)該與員工的績效掛鉤，把績效考評的結(jié)果作為實(shí)施薪酬激勵(lì)的依據(jù)。將薪酬激勵(lì)制度與績效考評體系結(jié)合，對于核心員工的激勵(lì)來說十分必要:一是通過績效考核可以對核心員工的工作成績作出客觀公正的評價(jià)。因此，在對核心員工設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則。但是，對于核心員工而言，中小企業(yè)對核心員工的薪酬設(shè)計(jì)，一定要參照大企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則，這樣中小企業(yè)的核心員工才可能更有工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。這樣，企業(yè)就可以通過使用效率工資來提高工人的努力程度和忠誠度，從而達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀員工的目的。該理論認(rèn)為員工的工作效率與工資有很大相關(guān)性，高工資使員工效率更高。過程激勵(lì)理論主張從需要、動機(jī)和行為之間的關(guān)系入手才能激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所期望的行為。特別是其重點(diǎn)研究企業(yè)員工激勵(lì)心理和激勵(lì)過程的協(xié)同性和過程反應(yīng)方面具有十分合理的價(jià)值目標(biāo)。過程激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論主要包括亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)定理論、弗魯姆的期望理論和等。這種理論認(rèn)為，當(dāng)較低層次的需求相對滿足以后，人們才會渴望滿足下一個(gè)更高層次的需求，于是下一個(gè)需求的滿足就變成激發(fā)其行為的主要因素。需要層次理論需求層次理論是最著名的激勵(lì)理論之一，由美國心理和行為學(xué)家馬斯洛首先提出。根據(jù)激勵(lì)客體不同，也可以分為一般員工激勵(lì)和核心員工激勵(lì)等。激勵(lì)主要由五個(gè)要素組成：激勵(lì)的主體，即施加激勵(lì)的組織或個(gè)人；激勵(lì)客體，即被激勵(lì)的對象；激勵(lì)目標(biāo)，即激勵(lì)主體希望達(dá)到的效果；激勵(lì)環(huán)境，即激勵(lì)過程所處的環(huán)境因素，它影響著激勵(lì)的效果；激勵(lì)手段，即促使被激勵(lì)者去行為的東西，它可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。（二）激勵(lì)理論所謂激勵(lì)，從現(xiàn)代管理學(xué)意義上來講，就是在管理活動中通過采取各種有效的措施來充分或最大限度地激發(fā)、調(diào)動和鼓勵(lì)管理者及被管理者的行為積極性，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程肖紅光，{，2010。狹義上的薪酬一般僅指經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬有廣義和狹義之分。近年來在電視節(jié)目中很火的真人秀求職節(jié)目如“職來職往”、“非你莫屬”等雖然存在作秀成分，但許多雇主在選擇該求職者的主要原因就在于其能否成為企業(yè)的核心員工。蓋茨曾說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司。企業(yè)擁有核心員工才能迅速搶占市場，贏得巨大的市場受益。核心員工的稀缺性、自主性、高貢獻(xiàn)性的根源就在于它的高人力資本特性上。高貢獻(xiàn)性特點(diǎn)根據(jù)帕累托的80/20原理，企業(yè)員工中20%的核心員工創(chuàng)造了80%的經(jīng)營效率，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的投入成本，對他們少的投入可以得到多的產(chǎn)出，關(guān)鍵的少數(shù)核心員工，往往決定著整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出和利潤，因此，高貢獻(xiàn)率是核心員工一個(gè)重要的特征。由于面對的環(huán)境通常是不確定性的，工作模式和內(nèi)容不可以簡單復(fù)制，這就決定他們有比較強(qiáng)的獲取知識、信息的能力和處理、應(yīng)用知識和信息的能力。不可替代性的核心員工往往也是同行業(yè)競爭對手爭奪的對象，因此在勞動力競爭市場中會演變成“供不應(yīng)求“的局面，形成資源的稀缺性。資源稀缺性核心員工是企業(yè)中區(qū)別于其他員工的特殊群體，其特殊表現(xiàn)就在于獨(dú)特性。當(dāng)然，企業(yè)也要根據(jù)自身實(shí)際情況在此基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p核心員工比例。根據(jù)這一原理，企業(yè)內(nèi)部20%的員工創(chuàng)造80%的價(jià)值，他們才是企業(yè)的核心和骨干，對企業(yè)提升核心競爭力起著關(guān)鍵性作用。但需要注意的是，企業(yè)在人力資源管理過程中，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)核心員工的數(shù)量比例有一個(gè)基本的控制原則，并不是說核心員工越多就越有利于企業(yè)的發(fā)展。從人力資本的獨(dú)特性角度來定義，認(rèn)為核心員工具有企業(yè)競爭優(yōu)勢所必須的核心技能，是企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中不可或缺的部分，為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭他們的管理成本，并且他們的離職會使企業(yè)無法立刻找到合適的替代者，在勞動力市場上存在“供不應(yīng)求”的現(xiàn)象，企業(yè)照片成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。從核心員工所在崗位的重要屬性角度來定義，認(rèn)為核心員工在企業(yè)中承擔(dān)著重要性高的職位。從核心員工所具備的能力和素質(zhì)角度來定義，認(rèn)為核心員工
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