【正文】 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標服務的，所以，我們也應該以戰(zhàn)略為核心，設定符合要求的績效考核體系并實施，通過提高員工的個人績效來提升企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定績效考核指標的標準確定績效考核體系的權重確定績效考核周期確定績效考核主題確定銷售人員關鍵績效指標工作分析銷售部門目標分析世華公司組織發(fā)展戰(zhàn)略新績效考核體系圖41 世華公司銷售人員績效考核體系再設計思路一個有效的績效考核體系，既是要滿足企業(yè)對員工的績效要求，也要滿足員工對績效的要求。圖34 考核后培訓情況調查結果第四章 世華公司銷售人員績效考核體系再設計通過對世華公司銷售人員績效考核體系的分析，對原有績效考核體系進行再設計，即建立以關鍵績效指標為核心的績效考核體系。因考核過程存在種種缺陷，考核結果有較大的偏差，有些管理者怕得罪人或引起員工對考核結果的爭議，考核結果往往不公開，從而也就沒有得到充分而有效的運用?？冃Ч芾碇饕峭ㄟ^考核來確定銷售人員的績效等級，然后將其作為銷售人員職位升降、獎懲、培訓等人事決策的依據(jù)。面談對象的選擇比較隨意，面談地點也不太適合，面談時間一般1020分鐘甚至更少；有時有的下屬對考核結果不滿，而又缺乏相應的信息記錄，導致整個面談的氣氛非常緊張，最終不歡而散；有的管理者故意將下屬的考核分數(shù)打的高一點，以避免與下屬面談時發(fā)生爭執(zhí)；有的管理者由于平時工作太忙，抽不出時間與下屬面談?？己酥蛔⒅剡^去的結果，忽視了前瞻性發(fā)展，沒有考核結果的合理利用，單純?yōu)榱丝己硕己恕Ｕ{查結果如圖33：圖32 績效目標溝通情況調查結果績效管理是一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)，一般來說，績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效計劃實施與管理、績效考核、績效反饋面談和績效考核結果的應用幾個階段，這幾個階段在不斷的循環(huán)發(fā)展中與人力資源管理的其他內容相互作用，共同促進銷售人員績效的提升。訪談中有些銷售人員抱怨道：“上級主管說銷售量要完成多少就要完成多少，如果我說指標完不成，主管根本不理會”。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理思想，對銷售人員進行績效考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對銷售管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋讓銷售人員看到自己的優(yōu)點和缺點，找出差距，提高業(yè)務能力，改進工作方法，提升績效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，與此同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改善，推動全體員工共同努力，實現(xiàn)公司整體績效的提升。通過對調查和訪談結果的分析，我們總結出公司銷售人員績效管理中存在的主要問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面：調查結果顯示，公司績效考核的目的好像只是為銷售人員提成、獎金的發(fā)放提供依據(jù)，甚至有的銷售人員認為績效考核就是一種“罰錢”制度。為此，通過問卷調查和個別訪談，將調查和訪談結果作為對公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀進行分析以和績效指標體系設計的重要依據(jù)。對于評為不合格的員工給予警告，連續(xù)兩次評為不合格的員工，停職待崗。（4）員工考核結果的運用員工的考核結果主要應用于“獎優(yōu)懲劣”。各部門優(yōu)秀等級者原則上不超過部門人員總數(shù)的15%，有特殊供獻者不在此限。年度考核先由被評人填寫述職報告，然后由公司考核小組評分定級，總經(jīng)理批示核準。年度考核在次年元月進行。評分比例為月考核占70%，年終考核占30%。員工月度考核:月度考核采用打分制，每月30日前由員工如實填表后交部門主管，部門主管在每月2一5日前將員工考核結果交人事部，凡有功過者，請獎懲，人事部在每月6日前將員工假、勤、獎、罰情況統(tǒng)計上報考核小組參閱。個人自評不計分，作為上級評分和考核小組評分的參考；直接領導的評分占50%，考核小組的評分占50%?？己诵〗M由員工所在部門正副職組成。表33 世華公司銷售人員績效考核表被考核人所屬部門考核項目內容應占分數(shù)主要負責人評分（50%）考核小組評分（50%）加權得分德工作主動性和責任感感團結協(xié)作意識55能業(yè)務知識技能解決問題的能力105勤出勤率遵章守紀1010績崗位職責履行情況工作任務完成情況1045總分資料來源：自行設計（2）考核方法考核結果分為四個等級，優(yōu)秀為90一100分，良好為80一90分，合格為60一80分，不合格為60分以下?？己藵M分為100分，各項考核要素的權重為工作主動性和責任感、團結合作意識、解決問題的能力這三個要素各占5%，出勤率、遵章守紀、崗位職責履行、業(yè)務知識技能這四個要素各占10%，工作任務完成情況占45%。公司現(xiàn)有《員工考核辦法》的內容有：（1）考核內容和權重《員工考核辦法》規(guī)定考核主要有四個方面，包括：①德：主要考核員工的工作主動性和責任感、團結協(xié)作意識。集團老產(chǎn)品的銷售量穩(wěn)中有升且不斷有新產(chǎn)品進入市場，對銷售人員的需求不斷增加，這樣使得新員工在集團中占了相當大的比例，半數(shù)員工來集團不到一年，新員工對公司情況不太了解，對產(chǎn)品、客戶也不夠熟悉，需要進一步加強培訓和銷售團隊建設，使新員工盡快適應工作環(huán)境，盡快融入到團隊氛圍中。公司各級管理者要加強對銷售人員工作的指導，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，根據(jù)個人能力進行崗位調配，做到人盡其才。應正確利用年青人的沖勁，引導他們不斷學習新知識、新技能，創(chuàng)建學習型組織，形成積極向上的團隊氛圍，不斷提升銷售業(yè)績，使集團走上高速發(fā)展之路。近幾年來，隨著公司的發(fā)展，銷售人員的數(shù)量也在迅速增長，其人員基本情況如表32所示：表32 世華公司銷售人員基本情況銷售人員總數(shù)36性別男69%年齡24歲一下47%女31%24~30歲36%進公司時間半年以內50%30~40歲11%半年~1年25%40歲以上6%1~2年19%學歷高中及以下28%2年以上6%大專53%職級一般業(yè)務員58%本科19%主管人員36%區(qū)域經(jīng)理6%資料來源：自行設計從表中可以看出，世華公司銷售人員中以年輕員工居多，30周歲以下的銷售人員占到總人數(shù)的83%。銷售部總工室預算部策劃部項目拓展部設計部工程部財務部人事行政部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理圖31 公司組織架構圖近年來，公司本著“我們開發(fā)的是土地，生產(chǎn)的是建筑，營造的是文化”的理念，致力于推動公司的發(fā)展，優(yōu)化程度人的居住環(huán)境，實現(xiàn)“讓建筑適應生活”的居住理想，在開發(fā)項目中倡導“以人為本”的思想，智力打造“高品質、園林式、新理想”的居家生活典范。根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，公司設立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設計部、總工室、預算部、人事行政部、財務部，共9個部門。項目為340畝純多層大盤，%，擁有20余畝超大生態(tài)中央公園，90000平方米的歐式園林及水景。代表項目：藝錦灣項目位于成都市龍泉驛都大道世紀廣場板塊，是龍泉未來的行政、金融、商業(yè)、文化休閑中心區(qū)域，與未來地鐵2號線毗鄰，交通便捷。第三章 世華公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題世華公司公司是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的民營企業(yè)，成立于2004年，二級開發(fā)資質。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級關鍵績效指標建立部門級關鍵績效指標，并對相應部門的關鍵績效指標進行分解，確定相關的要素目標，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，以便確定評價指標體系。（4）關鍵績效指標設計流程首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。所以，關鍵績效指標必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。③遵循“二八原則”一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。注重完成績效指標的特定期限。關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。關鍵績效指標必須是具體的，以確保其明確的引導性，不能籠統(tǒng)。如果沒有把握好設計的原則，在實際實施過程中，就可能會成為一個大麻煩，具體需要遵循的原則有：①在確定關鍵績效指標時有一個重要原則，那就是SMART原則。關鍵績效指標法強調抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性。關鍵績效指標它強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵績效指標來保證，同時進一步將績效指標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的依據(jù)。關鍵績效指標是針對對組織目標起增值作用的工作產(chǎn)出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。另外，關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。⑨重新設置目標，進入下一個循環(huán)。⑦績效考核期，根據(jù)所設定的目標，由直接主管對員工進行績效評價。⑤為了能夠正確評價目標結果，員工和上級共同制定量化標準。③以自己的責任和職責范圍為基礎，員工獨立制定在今后半年的工作目標。具體來說，成功實施目標管理的步驟為：①員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責范圍。（2）目標管理的基本程序目標管理分三個階段：目標的設置、實現(xiàn)目標過程的管理、總結評價。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標。領導者應允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。 ⑤強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。 ③目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。 ②必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容?？冃Э己耍╬erformance examine）是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。動態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中