【正文】 接了濱海能源公司“戰(zhàn)略績(jī)效管理與崗位評(píng)價(jià)及薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)”項(xiàng)目。公司面臨的挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠低成本開始吞噬自己壟斷的現(xiàn)有市場(chǎng)；快速擴(kuò)大規(guī)模，滿足各區(qū)發(fā)展的需要；快速理順內(nèi)部管理，公司上下如何形成合力，大家的努力都聚焦于公司的戰(zhàn)略上。濱海能源公司能源類上市公司，主要為開發(fā)區(qū)企業(yè)與住戶提供蒸汽與電力，公司剛借殼上市，上下對(duì)未來的發(fā)展戰(zhàn)略還不明晰，內(nèi)部流程不完善，缺乏戰(zhàn)略考核體系。泰達(dá)控股集團(tuán)通過推行平衡計(jì)分卡體系來幫助其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。泰達(dá)控股擁有泰達(dá)股份、津?yàn)I發(fā)展、濱海能源、泰達(dá)生物、青海明膠、云大科技等9家境內(nèi)外上市公司。泰達(dá)控股集團(tuán)是天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)有控股公司。但主要是第一步從哪里開始，然后到達(dá)哪一步驟；這跟企業(yè)的具體管理程度有關(guān)，一般來說，可分為如下兩個(gè)情況：如果企業(yè)戰(zhàn)略很清晰和明確，這個(gè)實(shí)施BSC是很好的而且是見效很快的；當(dāng)然，這需要專業(yè)的專家隊(duì)伍來進(jìn)行體現(xiàn)搭建和護(hù)航；如果戰(zhàn)略不是很清晰，就需要我們幫助梳理和澄清戰(zhàn)略，或者做戰(zhàn)略規(guī)劃；對(duì)于一些企業(yè)，跟高層來梳理和澄清戰(zhàn)略，對(duì)于實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)足夠；在梳理戰(zhàn)略的過程中也就會(huì)出來今年的主要目標(biāo)，可以跟目前的目標(biāo)來進(jìn)行對(duì)比調(diào)整；這樣逐步往下分解； 所以，最關(guān)鍵的一定要明確：平衡計(jì)分卡是不可能一步到位的；一般先要做到部門一級(jí)；然后先把整體框架和理念建立起來；這樣員工才會(huì)自發(fā)自動(dòng)地去完成指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；然后，我們根據(jù)考核周期來確定一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)如何收集整理；建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程體系；建立全面預(yù)算管理體系和多項(xiàng)目投資組合等；這樣，我們就可以逐漸地把平衡計(jì)分卡體系建立起來了。中國(guó)企業(yè)要想在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中謀取優(yōu)勢(shì)、脫穎而出，必須從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，即從機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從簡(jiǎn)單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，從巧妙運(yùn)做關(guān)系向系統(tǒng)管理戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)變，而平衡計(jì)分卡正是幫助中國(guó)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最強(qiáng)有力工具。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)雖然在實(shí)施平衡計(jì)分卡中出現(xiàn)很多問題，成功率較低，企業(yè)也不要灰心，畢竟不管什么類型的企業(yè)，只要應(yīng)用得當(dāng)都可以從平衡計(jì)分卡這一最強(qiáng)有力的工具中受益不凡，如：作為國(guó)企的濱海能源（泰達(dá)控股的下屬上市公司）、中海以及作為民企的順馳集團(tuán)等。因此，它不僅僅是一套業(yè)績(jī)考核工具，更是一套適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實(shí)施變革，創(chuàng)造未來。第五． 雖然卡普蘭教授設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只有四個(gè)方面，但實(shí)際實(shí)施時(shí)要具體問題具體分析，可多于四個(gè)方面，也可少于四個(gè)方面。但企業(yè)在實(shí)施時(shí)應(yīng)根據(jù)自己的情況來定，不能簡(jiǎn)單地追求先進(jìn)，要先分析戰(zhàn)略，根據(jù)自己的愿景與戰(zhàn)略來確定適合自己的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析得出。第三． 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用要求企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，有些KPI很難確定其目標(biāo)值。但實(shí)際上，剛開始實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)必須先進(jìn)行愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略分析，根據(jù)自己的使命、愿景與戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)出能反映自己戰(zhàn)略特色的平衡計(jì)分卡。由于平衡計(jì)分卡對(duì)國(guó)外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國(guó)外公司。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。要想真正地對(duì)其理解透徹，必須對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、流程、人力資源、企業(yè) 文化都有精深的研究，并將其融會(huì)貫通才行。12．企業(yè)一定要有真正的平衡計(jì)分卡專家把航目前中國(guó)許多宣稱做平衡計(jì)分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績(jī)效考核角度實(shí)施平衡計(jì)分卡。關(guān)鍵要理清為什么要實(shí)施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。 由于中國(guó)95%的企業(yè)根本就不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么，盲目實(shí)施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實(shí)施ERP不成功。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同，詳見下表：其實(shí)，平衡計(jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相 比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。為此筆者的解決方案是進(jìn)行企業(yè)文化 變革，強(qiáng)化員工的行為邊界；提高部門績(jī)效與員工的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時(shí)機(jī)成熟 后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。在績(jī)效管理中，對(duì) 于員工的績(jī)效考核，特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，全是最高分（完成了挑戰(zhàn)值），導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流于形式。其次，高層管理人員具備進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動(dòng)中進(jìn)行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機(jī)會(huì)，更重要的是決定 要放棄哪些機(jī)會(huì)。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo) ，高管從資源上給予全力支持才行。導(dǎo)致計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。7．平衡計(jì)分卡要與獎(jiǎng)勵(lì)（浮動(dòng)薪酬）結(jié)合戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的 流程，如筆者對(duì)某醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，添補(bǔ)了象成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破 性的業(yè)績(jī)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但缺數(shù)據(jù)意 味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。平衡計(jì)分 卡要想實(shí)施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì) 劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。圖八、公司層面與部門級(jí)戰(zhàn)略地圖及計(jì)分卡示意5．平衡計(jì)分卡要與管理流程結(jié)合管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。如公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或 ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進(jìn)行分解為營(yíng)銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時(shí)間、產(chǎn)量等。 公司級(jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，就想鐘表一 樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個(gè)月的時(shí)間該上市公司就完成了全年的業(yè)績(jī)目標(biāo)。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動(dòng)為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。職能部門除有自己的平衡計(jì)分卡外，要引入聯(lián)系計(jì)分卡。3．不僅要做業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡，也要將職能部門納入管理 由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)未將職能部門包括在內(nèi)。能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿足客戶的需求。 由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計(jì)分卡之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡(jiǎn)單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團(tuán)隊(duì)精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。 當(dāng)然，中國(guó)95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為愿景就是口號(hào)，戰(zhàn)略就是目標(biāo)。要想設(shè)計(jì)好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。績(jī)效考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而績(jī)效管理包括了績(jī)效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績(jī)效計(jì)劃（預(yù)算與年度計(jì)劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、激勵(lì)的全過程。過去僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會(huì)將員工“管”得老老實(shí)實(shí)。為什么會(huì)這樣呢？實(shí)施中到底存在什么問題？據(jù)我們的潛心研究，尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要特別注意12大要點(diǎn)：1. 平衡計(jì)分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 中國(guó)企業(yè)接觸平衡計(jì)分卡與主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績(jī)效管理、績(jī)效考核就認(rèn)為是員工績(jī)效管理、員工績(jī)效考核，就想“管”人。但據(jù)全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)03年調(diào)查：50%的組織宣稱自己實(shí)施的平衡計(jì)分卡都是錯(cuò)誤的。確實(shí)，大量的組織依托平衡計(jì)分卡取得了突破性的業(yè)績(jī)。五、 中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的十二大要點(diǎn) 92年至今，平衡計(jì)分卡被世界各類組織廣泛采用。 至此，平衡計(jì)分卡體系在一個(gè)組織中以及逐步地建立和實(shí)施起來了，然后就需要去收集數(shù)據(jù)、跟蹤績(jī)效進(jìn)行績(jī)效反饋、評(píng)估與改進(jìn)了。第十步：簽定績(jī)效合同書，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革：（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化） 由主管上級(jí)跟部門和員工等簽定績(jī)效合同書，并有至少一個(gè)主管高層來領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施過程。第八步：確定與公司績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案：下面是一種績(jī)效薪酬的表現(xiàn)方式，包括企業(yè)效益工資與員工績(jī)效工資兩部分：u 企業(yè)效益工資：根據(jù)公司級(jí)績(jī)效得分確定總效益工資額，按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算；u 員工績(jī)效工資按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算；u 總經(jīng)理績(jī)效得分=（公司級(jí)績(jī)效得分50% + 各副總平均績(jī)效得分30% + 主管部門績(jī)效得分20%）崗位績(jī)效工資系數(shù)u 副總經(jīng)理績(jī)效工資得分=（公司級(jí)績(jī)效得分40％＋副總個(gè)人績(jī)效得分40％＋所管部門績(jī)效平均得分20％）崗位績(jī)效工資系數(shù)u 部門經(jīng)理績(jī)效工資得分=（部門績(jī)效得分70% + 公司級(jí)績(jī)效得分30%） 崗位績(jī)效工資系數(shù)u 員工績(jī)效工資得分＝（部門績(jī)效得分50％＋個(gè)人績(jī)效得分50％）崗位績(jī)效工資系數(shù)u 另設(shè)：總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，按企業(yè)效益超額獎(jiǎng)的5%計(jì)提，用于獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年貢獻(xiàn)突出與成績(jī)優(yōu)異的部門或員工。根據(jù)KPI和KPI值，以及通過因果關(guān)系，我們需要調(diào)整相應(yīng)的計(jì)劃。有些數(shù)據(jù)直接可以從預(yù)算中提取，如收入和費(fèi)用等；有些需要重新計(jì)算和完善預(yù)算，也就是要增加戰(zhàn)略預(yù)算的內(nèi)容。 在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，同時(shí)要進(jìn)行ABC作業(yè)成本分析，既要分析各部門的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達(dá)到既減低成本，又提升收入的目的。第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析； 要對(duì)企業(yè)的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化；流程優(yōu)化的原則：①以客戶為中心，一切圍繞客戶需求來進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值？取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖：找出四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系可以繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖與各分子公司與部門戰(zhàn)略地圖。各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。第二步：確定整個(gè)組織的戰(zhàn)略主題與分子公司及部門發(fā)展的戰(zhàn)略主題。在創(chuàng)越咨詢顧問的引導(dǎo)下，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層共同討論愿景與使命：上級(jí)、公司高層到底希望10年以后變成什么樣的企業(yè)？為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們需討論了必須通過什么途徑才行？與其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？如何培養(yǎng)相對(duì)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們的原則是：企業(yè)必須采用差異化戰(zhàn)略，即以技術(shù)取勝的采產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，或運(yùn)營(yíng)成本取勝的運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略，以及客戶服務(wù)取勝的客戶密切戰(zhàn)略。由此我們導(dǎo)出了創(chuàng)越的十步法。成長(zhǎng)成長(zhǎng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃 / 行動(dòng)方案鏈接:戰(zhàn)略地圖您的企業(yè)還需要關(guān)注那些管理中的細(xì)節(jié)?您的企業(yè)希望未來達(dá)到怎樣的一個(gè)水平?您的企業(yè)將通過何種途徑實(shí)現(xiàn)這一水平?您的企業(yè)將怎樣通過這4個(gè)方面的具體內(nèi)容實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?因果關(guān)系分別是什么?應(yīng)該設(shè)立那些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?為了達(dá)到這些目標(biāo), 您的企業(yè)需要采取哪些戰(zhàn)略行動(dòng)和制定什么工作計(jì)劃?戰(zhàn)略地圖是否總結(jié)了你機(jī)構(gòu)的所有戰(zhàn)略?實(shí)施（部署）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)逐層翻譯的計(jì)分卡圖五、平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用與成功實(shí)施的邏輯關(guān)系圖平衡計(jì)分卡要正確成功地實(shí)施，是基于平衡計(jì)分卡體系的五大要素和上述關(guān)系圖顯示的邏輯關(guān)系的。經(jīng)過創(chuàng)越平衡計(jì)分卡十步法的實(shí)施的企業(yè)100%獲得了業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)，有至少90%的企業(yè)在實(shí)施一年后獲得業(yè)績(jī)翻倍。那么在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程應(yīng)遵循什么樣的步驟。四、 平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法平衡計(jì)分卡體系對(duì)于組織這么重要，尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)更具有重大意義。這也是衡量一個(gè)企業(yè)自身或外部咨詢機(jī)構(gòu)是否有能力實(shí)施平衡計(jì)分卡這么系統(tǒng)和高端的管理體系的關(guān)鍵必備要素。好多企業(yè)績(jī)效管理體系失敗的原因也是最后沒有跟員工可以得到的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤或者原先的承諾不能兌現(xiàn)，所以就變成紙上談兵，最后也就不了了之了?？?jī)效指標(biāo)的結(jié)果要同部門與每個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)體系結(jié)合； 當(dāng)一切都制定好了，最終要事先制定一套大家都認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)體系，并且要把指標(biāo)的結(jié)果通過一種方法把他們掛起鉤來。所以，要結(jié)合KPI與KPI值來調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，使計(jì)劃能真正支持KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至于沒有預(yù)算體系的企業(yè)，通過平衡計(jì)分卡指標(biāo)值的制定過程也逐漸把預(yù)算制定出和完善起來了。指標(biāo)值不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場(chǎng)發(fā)展給予一個(gè)最低值，也要讓員工努力去達(dá)到一個(gè)挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個(gè)便于上級(jí)監(jiān)控的預(yù)警值；預(yù)算分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩類。最后，關(guān)鍵員工的流失率逐漸加大；考核不好反而產(chǎn)生了新的問題。反而使員工無所適從，不知道實(shí)現(xiàn)績(jī)效