【正文】 也可以聘請其他單位的專家、學者擔任兼職培訓教師。在培訓過程中由于準備工作不充分而產生的問題將對培訓班產生致命的后果，這幾乎已經成了一條規(guī)律。b、培訓結束后，回任工作的評價回任考核的主要內容：態(tài)度方面：思想上有無進步；對公司企業(yè)文化的認同感有無增加；工作態(tài)度和工作行為有無改變。培訓總結培訓結束后，HR部要注意對培訓結果的跟蹤引導和評價，找出成功或失敗的原因，為做好下次培訓工作提供參考。培訓前交流在把培訓目標告訴培訓教師的同時，培訓負責人還要讓他了解受訓人員的基本知識，技能和對培訓的態(tài)度。尋找教師根據培訓計劃，尋找培訓機構或培訓教師。制定培訓計劃及實施的步驟，見下表：步驟工 作 內 容第一步建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分配培訓資源第二步進行培訓需求調研第三步制定培訓計劃第四步實施培訓計劃第五步評估培訓效果第六步根據評估結果和工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓(一)建立培訓組織培訓組織結構設置圖培訓監(jiān)督實施負責人質量保證實施監(jiān)督總經理總經理辦公室各業(yè)務部門經理部門人事行政組班組指定培訓負責人各部門全體員工質量保證監(jiān)督培訓工作的決策機構培訓工作總負責人本部門培訓組織負責人部門培訓組織負責人班組培訓工作負責人被培訓者培訓效果評估負責人(二)編制單項課程《培訓計劃》培訓計劃/5W2HWHAT(培訓課程)WHO(授課教師)WHOM(培訓對象)WHEN(什么時間)WHERE(什么地點)HOW MUCH(費用預算)HOW TO DO(怎樣實施)(三)培訓計劃的實施培訓計劃的實施總經理辦公室確認培訓后，交培訓主管具體實施。三. 培訓計劃步驟及實施與公司的管理一樣，人員培訓的管理問題直接關系到培訓工作的效益和發(fā)展。采用登記、例會匯報、流動檢查等方式，確保培訓計劃的有效進展； 決定評估方法。 包括課程設置、授課時間、地點、講師等； 設計培訓形式。闡明培訓完成后，參訓人員應有的收效； 設計培訓計劃的大綱及期限。（附6：萬科物業(yè)年度培訓計劃）二. 短期計劃短期計劃是對長期計劃的分解和完善，配合企業(yè)各類經營目標的實現(xiàn)。制訂出培訓講師的培養(yǎng)和安排計劃和相關工作人員的安排，特別要明確各自責任； 培訓經費預算； 培訓效果評估的方法和頻率； 培訓實施的相關支持。陳述計劃之目的并說明計劃之重要性、分析內部培訓需求，并對培訓需求排出優(yōu)先次序； 培訓目標與分項培訓計劃。把計劃內容以關鍵字來描述，用詳盡的數(shù)字來描述培訓的必要性和可行性以獲得領導的支持； 前言。具體執(zhí)行操作時再對年度計劃進行分解，制定出季度培訓計劃、月度培訓計劃，既短期計劃。為了有序推進企業(yè)內的培訓，必須明確培訓與全部經營活動的關系，確認培訓的大方針并公布，以此來統(tǒng)一培訓與發(fā)展的行動目標。萬科物業(yè)常用培訓費用統(tǒng)計表有《培訓課酬簽收單》、《季度培訓費用匯總表》。三. 培訓費用的控制每項培訓完成后，應將此次培訓實際的花費詳細列表，一一檢討，如何在下一次舉辦同一培訓時可以降低成本。n 支援成本：不是由培訓部門人員做的工作，如復印教材、電工協(xié)助架設視聽設備等其他部門協(xié)助培訓工作所產生的費用。直接成本包括培訓單位人員的薪水、講師鐘點費、培訓教材、場地租用費以及參訓學員可能需要的交通、食宿等費用；間接成本則包含發(fā)展成本、支援成本及一般營運成本?！鲆陨蠠o論哪種預算方式，都應考慮公司現(xiàn)實情況。培訓經費預算額的確定■比例確定法設定——基準值，按一定比率決定經費預算額。如果不包括企業(yè)內部人員的費用在內，一些企業(yè)的總預算是這樣安排：50%企業(yè)內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。國際大型企業(yè)的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%3%，最高的達7%，%，%，%以下。如果是為培訓而培訓，或者培訓目標模糊、不明確，都會造成培訓資源的浪費。制定合理的培訓預算及有效的成本控制是培訓部門及成員的重要工作。一般投資回報率評估很難進行，并且費用很大，所以我們一定把握好前面三個層次的培訓評估和過程控制，這是我門課程成功與否的關鍵。例如桃源村原來每個月單車的維修費用是2000元，后來桃源村管理處開展了一堂《單車維修保養(yǎng)》的培訓課程，培訓費用大概為50元左右，此后單車的維修費用降為每月500元。對于物業(yè)行業(yè)來說，行為層面的評估尤其重要。例如某員工對BI手冊很熟，每次考試都能考高分，但是一到工作時間就忘記了。所以說，學習層面的評估決不能少，至于學習層面怎么評估的問題，我們可以從考試和競賽的方式進行測試，例如附5：《桃源村體系文件競賽題》。第二個層面為學習層面，指學員在課堂上所能掌握的東西。七. 評估的方式培訓效果評估可分為事前評估和事后評估，事后評估由淺入深又可分為四個層面：第一個層面為反應層面，指當學員上完課程以后對老師講課的第一印象。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更為重要。 培訓結束后回任工作后的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各種表現(xiàn)做評價，并與參加培訓前的技能水平做比較，可以確定經過培訓有無成效。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。 培訓是否帶來了人員行為上的改變。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。每一個接受培訓的人都會對培訓做出效果好壞的評價，結合所有人員的總體反應可以得出對培訓效果的基本認識。以上評估方法彼此都不是獨立的，具體操作時可把幾種方法同時結合使用效果更佳。 根據主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。 記錄培訓期間出席人員的變動情況。 調查職工關于培訓的改進建議。 應用工作態(tài)度調查評定培訓成效。（二）培訓結業(yè)時的評定方法 應用學識技能的測驗評定培訓成效。根據可否達到培訓目標來評價培訓的成效。根據受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效。分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。如通過實地觀察發(fā)現(xiàn)，受訓后的員工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠、良好的工作態(tài)度、高度的責任心等，則可認定培訓已產生效果。如結訓后每隔六個月，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。 附錄：包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。 解釋、評論評估結果和提供參考意見。 闡明評估結果。 概述評估實施的過程、報告內容概要。 導言：說明評估實施的背景和項目概況。 評估報告：主要目的是利用在培訓過程中獲取的數(shù)據及其分析，對培訓目的是否有效的論斷提供令人信服的數(shù)據。 評估操作：主要任務是選擇恰當?shù)?、能夠反映評估要求的變項，并通過這些變項對培訓項目作出準確的測度。 評估規(guī)劃：不同的培訓活動要選擇不同的評估方法、分析模型、以及評估參與者和評估時間。三. 培訓評估的基本環(huán)節(jié)培訓評估過程一般有以下幾個階段組成： 評估決定的作出：進行評估的可行性分析：是否有必要進行？以防止不必要的資源浪費。而培訓項目評估的側重點是培訓的過程及其效果。就培訓活動本身出發(fā)，可分為培訓機構評估和培訓項目評估兩大類。對培訓機構而言，能幫助他們提高管理水平和培訓質量，這種提高的最大受益者將是培訓對象。對決策者言，培訓評估能夠幫助決策這做出科學的決策，提高培訓項目的管理水平，確保培訓活動實現(xiàn)所確定的目標。根據具體目的，培訓評估可劃分為兩種類型，建設性評估和總結性評估。幫助學習者順利地從未知到已知，采用解說、演示、模仿、實踐的方法，只有當自己看到學員已經熟練掌握并感到滿意時才能說實現(xiàn)了培訓目標。比如，我們在品質管理季中可以設定《品質管理基礎知識》、《內審技巧》、《QC基礎知識》、《八大原則》、《ISO9000條款精解》、《體系文件解讀》等相關課程。 第四個季度為物業(yè)管理季。 第三個季度為法律法規(guī)季。 第二個季度為客戶服務季。 第一個季度為品質管理季。決不要進行沒有準備的技能培訓。培訓項目設計的目的是對培訓進行目標管理，對培訓的過程和結果能夠很好的評估。當培訓需求調研完成以后，我們要考慮下一步的工作是怎樣進行？怎樣把培訓需求調研的課程進行有效科學的分類和設計？怎樣對分類的結果設定目標？我們把這個目標叫做培訓項目目標。如果進行毫無目的的培訓同，那將會一事無成。例如萬科目前正在實施的《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》 （簡稱《BI手冊》）。5. 行為的觀察與評估以公司內工作表現(xiàn)杰出的員工為榜樣，做出這些員工的行為模式、態(tài)度及對事情的反應。4. 問題調查（案例分析）解決工作中實質問題是培訓的重要目的之一。2. 員工態(tài)度調查這方面的調查，往往在設計主管人員管理技巧培訓計劃與課程時，需要了解員工對主管人員的反應。事前向訪問者詳細說明，在填寫中給予幫助，要不斷掌握問卷填寫的進度，掌握回收的比率。對于不同的訪問對象，應設計不同的問卷。：a) 培訓組織者確定要獲得什么樣的有利于培訓規(guī)劃的資料；b) 確定訪談對象及人數(shù)；c) 準備好訪談提綱；d) 整理并分析訪談結果。訪談一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。是全面調查，還是抽樣調查？ 實施訪談活動。7. 職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓需求分析隨公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有時工作異動、職位的晉升及工作內容的變化也會產生新的培訓需求，如下圖所示：滿意的工作績效為工作異動作準備工作內容變化為晉升作準備預期的工作技能要求不充分的員工技能充分的員工技能培訓解決方案非培訓解決方案二. 培訓需求調查技巧1. 培訓的需求調查方法，一般的反應如何？效果如何？與預期效果比較一下，找出現(xiàn)在及未來都需要的培訓課程。6. 重大事件分析重大事件是指：那些對實現(xiàn)公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事件。但培訓實施是否有效果，必須從問題入手，從問題中尋找改善企業(yè)績效的課題。當所有方式都無效時，辭退就成了最后的處理手段。 對于非能力問題又可細分為態(tài)度問題和適應性問題兩種情況。培訓需求分析流程圖考核考核結果分析現(xiàn)場糾正與指導導導能力問題經驗與技能欠缺適應性問題非能力問題知識欠缺態(tài)度問題不可改變：辭退調換工作獎懲、改變態(tài)度制定培訓計劃改善與指導計劃上級引導職業(yè)培訓師資課程設置 培訓方式選擇培訓師資選擇培訓預算實施計劃從上圖可以看出：經過績效考核結果以后, 員工的績效可以分為能力問題和非能力問題兩種情況。4. 績效分析績效考核已經明確表明企業(yè)建立目標管理和員工績效考評體系是企業(yè)管理工作的一個內容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證企業(yè)的總目標實施；并在此過程中，可正確評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制訂培訓計劃和崗位技能訓練提供了依據。除了從人員分析、任務分析以及組織分析調研培訓需求以外，對于物業(yè)公司來說還有其他多種方法獲得培訓需求，例如部門經理的業(yè)務巡查、質量內審、客戶投訴，以及周例會、晨會反映的情況都可能成為培訓需求。例如某部門經理覺得本部門內部溝通不夠流暢，該部門經理很可能就會要求增加《有效溝通》的課程。通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。3) 組織文化的分析。如有不能達到效率標準要求的，就可以考慮通過培訓加以改善。包括組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數(shù)量、浪費狀況、機器的使用和維修。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展的需要。包括三方面：1) 組織的人力資源需求分析。 組織分析組織分析是判斷組織中哪些員工和哪些部門需要培訓，是任務分析和人員分析的前提。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，就說明存在著某種對培訓的需求。通過培訓，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮, 但這一切都要求對人員的能力、素質、技能狀況進行全面準確的分析。此外，對人員的能力、素質和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。工作分析明確了每項工作所要求的能力、素質和技能水平。側重于員工個人的主觀特征方面的分析。通過任務分析能夠確定職位的各項培訓任務，精細確定各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示出完成該任務所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓內容。2. 人力資源管理系統(tǒng)分析培訓體系在人力資源管理系統(tǒng)中的地位和作用，見下圖：組織架構工作分析招募甄選績效考核職位匹配分析績效差異分析薪酬管理增大產出投入企業(yè)文化轉變行為模式企業(yè)經營目標確認培訓需求建立培訓目標培訓效果評估3. 任務技能分析培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析。為了保持公司的持續(xù)健康發(fā)展，培訓工作必須在立足于現(xiàn)在的同時，要著眼于公司的未來發(fā)展。第六步：鞏固階段1. 經常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內容；2. 逐漸減少監(jiān)督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任工作要求。第四步：示范與發(fā)展1. 說明新知識和操作程序；2. 慢速地、完整地、清晰地、而心地進行講解，每次只解釋一個要點；3. 檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清