【正文】 第四級(jí)需要 高層次需要安全上的需要 第三級(jí)需要生理上的需要 第二級(jí)需要 低層次需要第一級(jí)需要資料來(lái)源：（美）加里第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績(jī)難以上升的因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。第二章 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃關(guān)于銷售人員的薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。如某公司對(duì)銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。目前企業(yè)對(duì)于銷售人員在市場(chǎng)上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。其中，招聘市場(chǎng)的起薪問題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來(lái)質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。二、招聘市場(chǎng)的起薪問題目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測(cè)，并且對(duì)公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對(duì)升職的興趣，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒有太大的積極性。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。保密工資制度是一種爭(zhēng)議較大的薪酬管理制度，或者說(shuō)是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過(guò)靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況，并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。而那些直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。其中如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋尤為重要。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對(duì)另外一些人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn)。因?yàn)橥顗奶幋蛩?，就算銷售人員對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對(duì)自身的工作績(jī)效進(jìn)行與獎(jiǎng)金掛鉤的績(jī)效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。該比例實(shí)施后，產(chǎn)生了積極的效果。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對(duì)員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時(shí)，員工對(duì)組織，對(duì)所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對(duì)企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)推銷員實(shí)行“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。P如果企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。因此，管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗?？傊?，公平理論表明，對(duì)大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。所有管理者需要考慮分配的決策過(guò)程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對(duì)銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報(bào)酬或銷售費(fèi)用的分配中尋求公平。很顯然，和低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平，或者說(shuō)，更能使之合理化。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些輔助的限制條件。報(bào)酬過(guò)高的銷售人員會(huì)通過(guò)提高業(yè)績(jī)以保證公平，而報(bào)酬過(guò)低的銷售人員會(huì)降低自己的業(yè)績(jī)，或通過(guò)增加自己的灰色收入以保證公平。P這種緊張感又會(huì)成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。離開工作場(chǎng)所（如，辭職）。改變對(duì)其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過(guò)加大鋪貨來(lái)增加銷量并增加自己的收入）。因此，這些類別的員工進(jìn)行更多的別人——外部比較。但是，任期長(zhǎng)的員工更多的用同事作比較。我們?cè)谶@兒關(guān)注4個(gè)中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。 別人——內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。員工可以選擇4種參照物： 自我——內(nèi)部：?jiǎn)T工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。[2] （美）斯蒂芬當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平緊張。P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 如圖13所示： 表11 公平理論比率比較感覺Oa/IaOb/IbOa/Ia=Ob/IbOa/IaOb/Ib員工a由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。[1]（美）斯蒂芬亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說(shuō)明了為什么公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵(lì)理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵(lì)——保健理論?！秳趧?dòng)法》雖然是我國(guó)一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。如天津市場(chǎng)上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績(jī)，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）?？傊?，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤(rùn)的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。B威爾遜，《薪酬框架——美國(guó)39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和秘密體系》，2001年1月，華夏出版社，只有在這樣一個(gè)充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不斷成長(zhǎng)。據(jù)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)Cisco比較敏感，因?yàn)镃isco的薪資水平非常有競(jìng)爭(zhēng)力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。[1] 資料來(lái)源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國(guó)公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場(chǎng)的關(guān)系。[3] 資料來(lái)源于北京TCL電器銷售有限公司二、競(jìng)爭(zhēng)性它是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會(huì)，使銷售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬(wàn)元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。[2] 資料來(lái)源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績(jī)效評(píng)估體系，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報(bào)酬分配。（3）團(tuán)隊(duì)公平（Team Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。如天津市場(chǎng)上TCL、康佳、長(zhǎng)虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實(shí)現(xiàn)通過(guò)四個(gè)途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。公平的賞罰是取得員工的信任、爭(zhēng)取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。相反，當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時(shí)，其薪酬水平會(huì)下降。勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。行業(yè)間的薪酬水平差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國(guó)家電行業(yè)利潤(rùn)空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。銷售人員的正常流動(dòng)是必要的，如果工齡占權(quán)重過(guò)高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過(guò)大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。工齡長(zhǎng)的員工薪酬通常高一些。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化的認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。銷售人員的受教育程度。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較