用友轉型的代價分析-文庫吧資料
2025-07-05 03:48本頁面
【正文】 面臨“下崗”。U8在2002年年中取得了優(yōu)秀的成績，對用友集團營業(yè)額的貢獻率達到了70％～80%，在這樣漂亮的成績單下，總經(jīng)理高少義似乎沒有理由不高興。坐在辦公室里的高少義心情頗有些沉重。 高少義領導的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時的創(chuàng)新、靈活、負責任的文化。這種規(guī)范的管理體系一旦樹立，用友就能像IBM、GE等跨國企業(yè)那樣，企業(yè)的運轉不再依賴于CEO是誰，是去還是留。 何經(jīng)華的目標不僅于此。如果這種觀念和意識轉變不到位，用友的矩陣式管理就會形同虛設。一個關鍵點是矩陣式管理意味著“削權”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務線主管緊密協(xié)作。簡單地說，用友的矩陣式管理就是通過對市場、渠道、售前、實施等主要業(yè)務領域實行垂直管理，并賦予矩陣式管理業(yè)務線主管對業(yè)務線成員有部分考評權與任免權，實現(xiàn)以業(yè)務能力建設和業(yè)務流程標準化為中心建立二維的矩陣式管理模式。此外，突破目前薪資結構、實施專項人才引進、專項投入以實現(xiàn)人員結構質變等都是用友人才工程的重要舉措。“我們是一個和善的公司，但是對工作的要求是絕對黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。企業(yè)運轉過程中不可能每一個人都能時時得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計代價地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對用友發(fā)展所起到的正向驅動作用。用友歷史上有一個優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬元的手術費。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。“任何一家偉大的公司，都有一個偉大的產(chǎn)品，而這個偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位。何經(jīng)華認為，國內(nèi)ERP軟件廠商的能力普遍滯后于市場的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉型，這是決定未來用友能夠吃多大一塊“市場”的關鍵問題。 產(chǎn)品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任NC事業(yè)部總經(jīng)理，原U8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。 當何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。 用友股份公司副總裁、 NC事業(yè)部總經(jīng)理李友認為， NC事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 做“大生意”的結構 用友股公司副董事長郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復平靜， 并肩負起開拓用友另一塊 關鍵業(yè)務的重任。然而，企業(yè)組織能力的轉型，方才決定了用友能否從根本上轉型成功。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 高端市場用友將采取產(chǎn)品項目化的戰(zhàn)略。從渠道上來看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“單”的情況。中端是相對比較復雜的市場，又是目前成長性最大的市場，競爭非常激烈。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，U8中某些業(yè)務標準化的產(chǎn)品通過代理渠道去推廣，具有很強的成本優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場完全放手交給代理商去做。 蔣蜀革認為，在低端市場用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。 這種模式在別人看來很“怪”，而事實上占整個渠道較大比重的直銷渠道對市場具有較強的掌控能力，它就像用友的一個“雷達”，對整體業(yè)務起到了巨大的推動作用。目前用友的渠道是一個多面體，總共有500多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。 從賣財務軟件到賣ERP軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務機構開展不同業(yè)務內(nèi)容的方式，對整個渠道進行重新規(guī)劃。這就是何經(jīng)華在2003年專門成立渠道與合作伙伴部、推動“渠道工程”運行的原因，“我們要在這個領域搶下有限的資源。這也是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的共同問題。 用友過去14年在財務軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁有中國第一個專業(yè)的軟件銷售服務渠道。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的衰竭過程。 銷售能力的提高，帶動用友走上了過去從來沒有走過的“擂臺”。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)華的客戶。當年他在美國北卡羅萊州開展業(yè)務時，下飛機走在40號公路上看到了很多公司的路牌
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