用友轉(zhuǎn)型的代價(jià)分析(編輯修改稿)
2025-07-26 03:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會(huì)借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說(shuō)也是王文京做人的成功。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長(zhǎng)郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負(fù)起開(kāi)拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。 用友股份公司副總裁、US事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 UB事業(yè)部一直是用友變革 的“急先鋒”。 用友股份公司副總裁、 NC事業(yè)部總經(jīng)理李友認(rèn)為， NC事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的決策機(jī)構(gòu)“兩會(huì)”——董事會(huì)、總裁會(huì)每一次開(kāi)會(huì)，爭(zhēng)辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當(dāng)何經(jīng)華逐步找到“感覺(jué)”之時(shí)，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ?。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任NC事業(yè)部總經(jīng)理，原U8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓(xùn)練為底部“厚實(shí)”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個(gè)職位上扎得太深，以致于刮風(fēng)就倒的“竹竿”。 產(chǎn)品、渠道、售前、實(shí)施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經(jīng)華認(rèn)為，國(guó)內(nèi)ERP軟件廠商的能力普遍滯后于市場(chǎng)的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型，這是決定未來(lái)用友能夠吃多大一塊“市場(chǎng)”的關(guān)鍵問(wèn)題。雖然目前在中國(guó)做生意對(duì)關(guān)系的依賴程度比國(guó)外更甚，但是廠商的專業(yè)知識(shí)對(duì)決策的影響力亦越來(lái)越重要?！叭魏我患覀ゴ蟮墓?，都有一個(gè)偉大的產(chǎn)品，而這個(gè)偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位。”何經(jīng)華說(shuō)。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴(yán)厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。過(guò)去用友并不是沒(méi)有嚴(yán)格的績(jī)效考核體系，但用友來(lái)源于王文京等創(chuàng)始人的行事風(fēng)格而形成的溫厚、敦和的企業(yè)文化，使用友用人一向?qū)捄?。用友歷史上有一個(gè)優(yōu)秀開(kāi)發(fā)人員鐘煥勇，他在離開(kāi)用友獨(dú)立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開(kāi)車去為他交了5萬(wàn)元的手術(shù)費(fèi)。毫無(wú)疑問(wèn)，用友今天的成功，某種程度上說(shuō)也是王文京做人的成功。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中不可能每一個(gè)人都能時(shí)時(shí)得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計(jì)代價(jià)地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對(duì)用友發(fā)展所起到的正向驅(qū)動(dòng)作用。這樣的用人機(jī)制在用友堅(jiān)定地向ERP轉(zhuǎn)型，即將與國(guó)際ERP巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的今天，卻帶來(lái)了一些挑戰(zhàn)。然而，不管改造的過(guò)程有多么的痛苦，用友都必須走完。 用友正在堅(jiān)決執(zhí)行包含各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€(gè)和善的公司，但是對(duì)工作的要求是絕對(duì)黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅(jiān)持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。何經(jīng)華對(duì)所有的員工常講的一句話是：用友的轉(zhuǎn)型是員工職場(chǎng)生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問(wèn)題。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實(shí)施專項(xiàng)人才引進(jìn)、專項(xiàng)投入以實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場(chǎng)EMBA學(xué)習(xí)熱，何經(jīng)華希望自己在用友的5年任期中能夠培養(yǎng)出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一個(gè)大挑戰(zhàn)是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經(jīng)華說(shuō)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，用友的矩陣式管理就是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、渠道、售前、實(shí)施等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭写怪惫芾恚①x予矩陣式管理業(yè)務(wù)線主管對(duì)業(yè)務(wù)線成員有部分考評(píng)權(quán)與任免權(quán)，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無(wú)數(shù)的跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但中國(guó)本土企業(yè)卻鮮見(jiàn)被徹底執(zhí)行成功。一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對(duì)用友每個(gè)人的觀念和意識(shí)都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣式管理就會(huì)形同虛設(shè)。如果觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變到位，用友就能夠徹底擁有做“大市場(chǎng)、大生意”的結(jié)構(gòu)和模式。 何經(jīng)華的目標(biāo)不僅于此。以矩陣式管理為起跑點(diǎn)，他正在試圖為用友建立起規(guī)范的運(yùn)作管理體系。這種規(guī)范的管理體系一旦樹(shù)立，用友就能像IBM、GE等跨國(guó)企業(yè)那樣，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不再依賴于CEO是誰(shuí)，是去還是留。 企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型是一個(gè)方面，擺在用友面前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路更加艱難。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后
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