用友轉(zhuǎn)型的代價(jià)分析-資料下載頁(yè)
2025-06-29 03:48本頁(yè)面
【正文】 下，雖然NC事業(yè)部搶奪了不少戰(zhàn)略客戶資源，但卻距離用友轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來(lái)越遠(yuǎn)。 如何在短期利益和長(zhǎng)期利益之間找到平衡，讓轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行到位，是每一個(gè)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的廠商必須要面對(duì)的問(wèn)題。 NC 事業(yè)部必須盡快聚焦在核心能力上?！案叨薊RP的運(yùn)作正在趨向于一種規(guī)范化的模式，NC事業(yè)部的根本工作是集中精力規(guī)劃好NC產(chǎn)品發(fā)展策略，把研發(fā)工作做好，找準(zhǔn)產(chǎn)品賣點(diǎn)做市場(chǎng)推廣，然后，通過(guò)能力轉(zhuǎn)移的方式來(lái)提供銷售支持，而不是通過(guò)參與的方式來(lái)銷售和實(shí)施支持，這是一個(gè)很重要的變化?！崩钣颜f(shuō)。今年NC事業(yè)部最重要的工作就是要做好按照目標(biāo)行業(yè)劃分的營(yíng)銷工具這一基礎(chǔ)性工作，同時(shí)要教會(huì)整個(gè)銷售服務(wù)平臺(tái)順利地使用營(yíng)銷工具。在實(shí)施方面，NC事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負(fù)責(zé)將實(shí)施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問(wèn)，同時(shí)在每個(gè)大區(qū)都建有NC的專職開(kāi)發(fā)人員。 假如說(shuō)過(guò)去的NC產(chǎn)品事業(yè)部常常會(huì)跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的NC事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 如何與營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高偶合度的協(xié)作也是NC事業(yè)部面臨的巨大挑戰(zhàn)。NC是一個(gè)高難度的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品事業(yè)部只是整個(gè)NC業(yè)務(wù)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，要執(zhí)行整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略，最重要的就是產(chǎn)品事業(yè)部跟整個(gè)售前、銷售、實(shí)施交付業(yè)務(wù)線和咨詢服務(wù)平臺(tái)緊密協(xié)作，才能形成整體“戰(zhàn)斗力”。此外，著力塑造“樣板”用戶是NC事業(yè)部的今年重要的運(yùn)作理念。 用友的NC將越來(lái)越有國(guó)際ERP產(chǎn)品的“模樣”。何經(jīng)華請(qǐng)來(lái)了臺(tái)灣鼎新公司的高級(jí)架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯(cuò)誤?！崩钣颜f(shuō)。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)難關(guān)。如果NC/ERP具備U8/ERP的功能細(xì)致性和穩(wěn)定性，而U8/ERP又具備NC/ERP的管理理念和技術(shù)先進(jìn)性，兩種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)更強(qiáng)。在何經(jīng)華規(guī)劃的產(chǎn)品工程中，未來(lái)用友的所有新產(chǎn)品都將統(tǒng)一于UAP應(yīng)用平臺(tái)發(fā)展。此外，持續(xù)加強(qiáng)對(duì)U8的投入，塑造質(zhì)量穩(wěn)定、流程優(yōu)化、可規(guī)模交付的中端管理軟件精品，加速NC細(xì)致度與功能性的完善等等，都是用友的產(chǎn)品工程要達(dá)到的重要目標(biāo)。 王文京希望用友的轉(zhuǎn)型在2003年徹底完成，這在一定程度上意味著用友NC必須在今年完成實(shí)質(zhì)性的飛躍和轉(zhuǎn)變。不知道用友預(yù)期的這一“盛宴”能否準(zhǔn)時(shí)到來(lái)？ 點(diǎn) 評(píng) 轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)硬仗 用友在轉(zhuǎn)型的道路上一共遇到三道“坎”。 盡管郭新平坦承用友在1998年大規(guī)模推進(jìn)從財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商向管理軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的動(dòng)作有些“操之過(guò)急”，但王文京認(rèn)為，用友沒(méi)有1998年至2000年為轉(zhuǎn)型做下的諸多準(zhǔn)備，就沒(méi)有2001年之后出現(xiàn)的實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。簡(jiǎn)單地看，在何經(jīng)華來(lái)用友之前，用友在推動(dòng)轉(zhuǎn)型上的作用力主要集中在一點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。ERP軟件可不是那么輕輕松松就能開(kāi)發(fā)出來(lái)的！王文京通過(guò)三條途徑解決了這一問(wèn)題：自行研發(fā)、利用資本手段直接收購(gòu)成熟產(chǎn)品、通過(guò)與國(guó)際廠商合資獲得技術(shù)能力。用友在研發(fā)方面的投入已經(jīng)超過(guò)了1億元。在這個(gè)過(guò)程中，用友承受了核心研發(fā)人員出走等種種痛苦，好在，這一道“坎”用友已走過(guò)大半。 從企業(yè)能力上看，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成功尚屬“外功”范疇，用友的第二道“坎”是要在“內(nèi)功”—— 企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制上轉(zhuǎn)型成功。一個(gè)成功企業(yè)的“DNA”首先是要具備財(cái)務(wù)能力、技術(shù)能力和策略能力等“外功”，然而，要讓“外功”發(fā)揮出最大效應(yīng)還有賴于企業(yè)的“內(nèi)功”：組織能力強(qiáng)不強(qiáng)，組織能力便是員工的能力、員工的管理方式和員工的思維方式。在這個(gè)問(wèn)題上，王文京聰明地認(rèn)識(shí)到用自己的手抓住自己的頭發(fā)無(wú)法離開(kāi)地面，而何經(jīng)華的帶來(lái)，就是為了加速推動(dòng)用友在商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)型成功，徹底改變和提升用友員工的管理方式和能力。 不過(guò)，改變企業(yè)員工的思維方式和文化，卻是“內(nèi)功”中的核心，亦是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的第三道“坎”和終極目標(biāo)。讓用友人的“腦子”從做慣了標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽鼋鉀Q方案，這一問(wèn)題的解決，又必須以企業(yè)的高層核心管理人員的更替為基礎(chǔ)。把用友股份公司總經(jīng)理的位置交給何經(jīng)華，心理的落差曾經(jīng)讓郭新平難以在短時(shí)間內(nèi)找到平衡。一次用友高層管理人員的會(huì)議上，郭新平潸然淚下，向昔日的部下鞠了躬。 從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)到職業(yè)化團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言不亞于脫胎換骨的過(guò)程，這一步無(wú)論有多難,那些懷有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家們都必須走完。今天郭新平的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)了平靜，并肩負(fù)起開(kāi)拓用友另一塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。用友較好地解決了產(chǎn)權(quán)和利益關(guān)系，這使得用友在趟過(guò)這個(gè)“地雷陣”時(shí)顯得比別的企業(yè)游刃有余?！绑w格健全是用友未來(lái)最大的本錢?！焙谓?jīng)華說(shuō)。 轉(zhuǎn)型是用友的必然之選，這是一場(chǎng)硬仗，用友必定要付出變革的代價(jià)。站在現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)上，用友的轉(zhuǎn)型能不能快速?gòu)氐椎爻晒?，取決于何經(jīng)華的“空降”能不能成功。何經(jīng)華的“空降”能不能成功，卻是對(duì)王文京企業(yè)家精神的最大考驗(yàn)。 21 / 21
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