企業(yè)文化簡單論述-文庫吧資料
2025-07-04 12:34本頁面
【正文】 復的業(yè)務，能力上存在重復設置，而且不同部門奉行正好相反的戰(zhàn)略。該公司曾分為48個互相分離的單元，每一個單元都有自己的管理部門，自負盈虧。幾乎每個人嘴上都答應要協(xié)作，但采取行動的人并不多。大陸航空公司在客戶方面存在的難題，表明EDS內(nèi)部存在更深刻的制度上的問題。這個新的客戶小組的經(jīng)理人承認存在問題，并承諾與大陸公司一起解決問題。她告訴布朗：不能再這樣下去了。當布朗打來電話時，韋吉曼吃了一驚。我請求與該公司管理者會談說明我們的問題，但我所得到的只是：39。系統(tǒng)就要癱瘓了，交貨不及時，項目延期。大陸航空公司的高級副總裁和信息主管珍尼特 EDS處理該航空公司既有系統(tǒng)會計系統(tǒng)、工資發(fā)放系統(tǒng)、維護系統(tǒng)，最關鍵的是其預訂系統(tǒng)，從而使大陸航空成為EDS的最大客戶。沒有達到預算指標，要比沒有實踐承諾更容易，因為預算指標只不過是數(shù)字的積累，承諾是你個人對完成工作的保證，這就是我們怎樣努力使我們的行為更像一個團隊。承諾39。 與此同時，事實就是事實，關鍵是按每個執(zhí)行官和每個機構的承諾來對他們進行衡量。當執(zhí)行官們意識到他們將達不到指標時沒有人能在所有時候達到所有指標他們就必須在電話會議之前采取行動。每個人都知道誰達到指標、誰超額完成指標和誰沒有達到指標。作為財務主管，吉姆海勒說，要是你錯過了會議，你會被認為是逃避責任。在每個月開始時，公司世界各地125名高層執(zhí)行官按時參加一次電話會議，會議在美國中部時間上午7點準時開始。布朗迅速行動，改變EDS的信仰和行為，并提倡一系列做法稱為運行機制，目的是創(chuàng)造一種全公司范圍的文化，它建立在迅速反饋和直接、無過濾溝通的基礎之上。切不可錯過的電話會議他們只盯著他們需要我讓他們做什么。而這就是他們向手下人傳達的訊息：最后一刻再做。布朗說，他們腦子從來就沒想過，他們在一小時之內(nèi)就可以給我發(fā)郵件。布朗說，我對他們發(fā)給我什么感興趣，但我對他們什么時候發(fā)更感興趣，這是對緊迫感的一種測驗。在最初的一次會議上，布朗要30名高層經(jīng)理發(fā)給他電子郵件，提出他們在改進公司狀況方面可以做的3件最重要的事情，以及他可以做的3件最重要的事情。他帶來了明確無誤的訊息：一家公司的文化，實際上就是其人員的行為，而且領導者會染上他們所容忍的行為。1998年12月，EDS董事會錄用來自英國電報和無線電話公司的迪克 公司高層領導已經(jīng)飄飄然，與第一線隔離開來。來自通用汽車的巨額年金，達到EDS的1996年收入的30%，這首先讓EDS產(chǎn)生了自滿，造成公司內(nèi)部不愿變革的情緒，而當時它所處的世界正在發(fā)生變化。 在通用汽車公司的庇護下，EDS在42個國家開展了基層的業(yè)務，在1996年從這家汽車制造商分離出來時，迅速膨脹為140億美元的巨人。海勒1968年加盟該公司之前，曾在越南駕駛攻擊直升機，他回憶說，羅斯讓我們雇傭那些嗜贏成癮的人，當我們再也找不到這種人時，他就讓去找那些不服輸?shù)娜?。為了兜售這個尚未成熟的概念，佩羅培養(yǎng)了一批極其敢作敢為的人，大部分由中西部農(nóng)場主的子女和由越南回國的退伍士兵組成。佩羅1962年在得克薩斯州達拉斯市創(chuàng)立EDS時，他還創(chuàng)造了一種激進的觀念：公司可以雇傭一家公司來處理其所有計算機業(yè)務。于是，EDS，一家比有些城市還要大的全球性公司，在一個最模糊、最讓人捉摸不到的商界語匯文化的基礎上，做出了巨大的改革努力，下面就是關于他們怎樣做的故事。數(shù)字只是結(jié)果。布朗說，大多數(shù)商界領袖
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