【正文】 成為SBU 　　沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。什么是SBU 　　SBU...................Strategical Business Unit的縮寫 　　Strategical.......................戰(zhàn)略的 　　Business.......................事業(yè)的 　　Unit...............單位（單元） 　　SBU即，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價值的定單?，F(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。 　　在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。為什么要創(chuàng)新 　　在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。 　　那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。 速度 　　 　　每個人都成為“”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速決速勝。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。打一個比方，一個工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。 　　海爾目前正是通過OEC管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實現(xiàn)正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競爭力。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。 零營運(yùn)資本 　　市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運(yùn)資本，是企業(yè)將轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。 零距離 　　市場鏈的第二個目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。海爾在全國建立系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。 　　JIT送料。 　　。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標(biāo)。 　　七、 　　以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。 　　六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 　　中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 　　 　　 　　五、 　　“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 　　這樣，SBU就有4個基本要素：市場目標(biāo)、市場訂單、市場效果、市場報酬。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價值來“掙”工資。 　　胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的SBU主體。 　　這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。 　　一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時閘住口，避免了工位上的。 　　案例： 　　一位自主經(jīng)營的配料員 　　胡健，海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。主線：閉環(huán)的定單信息流程； 　　 　　四、市場鏈流程再造的“三主”原則 　　要，不要坐下開會； 　　要創(chuàng)造，不要布置； 　　 　　三、市場鏈流程再造的“五要五不要” 　　 　　二、的三個階段 1S 　　safety安全 []市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈 　　一、 　　市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀嬎銠C(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單為中心，帶動物流和的運(yùn)行，實施“三個零”目標(biāo)的。 5W 　　why目的 　　what標(biāo)準(zhǔn) 　　where地點 　　who責(zé)任人 　　when進(jìn)度 不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。閉環(huán)原則：凡事要善始善終，(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。 “6S大腳印”怎么使用？ 　　“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。 “6S大腳印”在什么地方有？ 　　“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現(xiàn)場。 什么叫“”？ 　　“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。 　　 素養(yǎng)（SHITSUKE） 　　維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。如“漆見本色、鐵見光”等。 清潔（SEIKETSU） 　　打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程 　　 有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 　　將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整理（SEIRI） 　　因此，一個企業(yè)，只要機(jī)制對了頭，就會煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經(jīng)營的快樂！有‘時差39。崔淑立完全有理由說：“有‘時差39?！彼D時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！ 　　樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時給客戶答復(fù)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時，已經(jīng)是晚上12點了。 　　三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計圖。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機(jī)新外觀的郵件。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果 　　案例： 　　崔淑立的“夜半日清” 　　“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。 　　。 　　幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！ 　　三、日事日畢日清日高 　　用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面： 　　。 　　焊接活兒可不容易干，一天8小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。 　　二、 　　企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。 　　OOverall（全方位）EEveryone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） 　　OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。 　　型號經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計；據(jù)團(tuán)隊成員尹前前分析市場反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！ 　　劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。 　　劉杰開始檢驗“設(shè)計”：從源頭上分析問題。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長翟學(xué)英首先就給了劉杰一個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。 　　在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也一直被問題“困”?。?　　雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。 　　案例： 　　劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！” 　　劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗經(jīng)理。 　　曲志龍在預(yù)算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由于是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場，從而實現(xiàn)了有競爭力的目標(biāo)！。 　　田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。他找到海外物流部田春波部長、負(fù)責(zé)包裝材料的型號經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項目團(tuán)隊，并確定了相應(yīng)的激勵辦法！ 　　由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過改變包裝設(shè)計來提高容積率。 　　三、T模式的推進(jìn) 　　T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進(jìn)，是經(jīng)營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進(jìn)。結(jié)果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。 　　前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。 　　之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時已晚。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。 　　案例: 　　邱志浩享受“跑店” 　　邱志浩，成都冰箱。 　　二、人單合一與： 　　T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式?！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程 　　“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。 　　到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。 海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：［[人單合一]]。 　　同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。由于海爾個性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰箱因設(shè)計符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國的市場占有率達(dá)到33%。 　　大市場呼喚海爾建廠 　　“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電M先生在1999年4月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。” 　　隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。否則，重組是一場新災(zāi)難。 　　既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價。 　　二、東方亮了再亮西方 　　這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進(jìn)入一個新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。 　　而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。 　　從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。 　　人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 　　在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在上買而不是買。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！ 　　“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！ 先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 　　一、 　　吃“休克魚”是海爾擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。 　　在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的，增值的SBU才是有意義的！ 　　案例： 　　“折疊工裝”增值啦 　　他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊…… 　　今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解