【正文】 問題的策略；挑選出最理想、最恰當(dāng)?shù)牟呗苑窒?；全體討論解決問題的策略；負(fù)責(zé)人進(jìn)行整理總結(jié)。企業(yè)通過“案例分析法”對員工進(jìn)行培訓(xùn)，能明顯地增加員工對公司各項業(yè)務(wù)的了解，提高員工解決問題的能力并培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系，增強員工的凝聚力。通過這樣四個步驟，我們基本可以控制整個面試的過程，用策略性的交談對應(yīng)聘人員做出科學(xué)的判斷，從而招聘到更為合適的人才。接下來就要探求員工每一項工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動（Action）。 面試官在與應(yīng)聘人員交談時，首先應(yīng)了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）。最后，我們工作即是組織面試小組對求職者進(jìn)行面試，一般說來，最好指定一個主試者，由他向應(yīng)聘者介紹面試小組成員并負(fù)責(zé)向應(yīng)聘者提出問題，營造好的面試氛圍。然后，我們要在職位責(zé)任清單的基礎(chǔ)上提出相關(guān)面試問題，這些問題要保證針對那些主要的職位責(zé)任能提出更多的測評點。標(biāo)準(zhǔn)化面試的流程主要有如下步驟：首先，我們要做出準(zhǔn)確的工作分析，即從崗位職責(zé)，所需知識、技能以及其它要求撰寫工作說明。“標(biāo)準(zhǔn)化面試”又稱“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)等對面試者進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。最后，在準(zhǔn)確測量的基礎(chǔ)上，我們還要設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各個人力資源管理工作環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用辦法。首先，在進(jìn)行崗位規(guī)劃時我們需要確定哪些個人素質(zhì)是該類工作崗位所需的勝任素質(zhì)，判斷勝任素質(zhì)有兩個原則，即有效性和客觀性。而“冰山以下部分”則包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，因此也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。絕大部分世界500強企業(yè)都在實施抽屜式管理，它是一個實用性極強的人力資源管理工具。 抽屜式管理“抽屜式管理”在現(xiàn)代化管理中也叫“職務(wù)分析”，其主要含義就是在每個管理人員辦公桌的抽屜里都要有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范。在長期的企業(yè)人力資源管理實踐中，我們往往都會用到一些指導(dǎo)意義很強的人力資源管理理論，除了上面講到的五種，還有很多精辟的知識都值得我們?nèi)ド钊胩接懖⑽辙D(zhuǎn)化，運用到企業(yè)人力資源管理的實踐中，讓我們的人力資源管理工作發(fā)揮出更強有力的效用。弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來，該理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為可以帶來既定并具有吸引力的結(jié)果時，個人就會采取特定的行為，這中間，個人需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要”，其中共包含三種聯(lián)系：努力——績效聯(lián)系，即個體感到通過一定努力而達(dá)到一定工作績效的可能性；績效——獎賞聯(lián)系，即個體對于達(dá)到一定工作績效后可獲得獎賞的判斷；吸引力，即個體在工作完成后所獲得的潛在結(jié)果或者獎勵對個體的重要程度。而為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，現(xiàn)代企業(yè)一般都會采取各種手段來營造一種公平合理的氣氛，如有的企業(yè)所采用的保密工資辦法就能有效地使公司員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，保證了激勵措施的效果。其次，對員工進(jìn)行激勵時應(yīng)力求公平，盡量保證客觀公正性不致造成嚴(yán)重的不公平感。因此，從某種意義來講，工作動機的激發(fā)過程實際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷?！肮嚼碚摗庇址Q“社會比較理論”，它是美國行為科學(xué)家斯塔西Z理論的要點是：長期的雇傭；相互信任的人際關(guān)系，員工相互平等；人性化的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實行多專多能；注重對人的潛能細(xì)致而積極地開發(fā)和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。大內(nèi)通過大量的企業(yè)調(diào)研于1981年在其著作《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出了“Z型組織”理論并最早提出了企業(yè)文化概念，他認(rèn)為：提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素是員工在企業(yè)中的歸屬感和認(rèn)同感，因此，企業(yè)應(yīng)實行民主管理，即員工參與管理。二者對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現(xiàn)有效的管理，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取獨裁式的人力資源管理措施，對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制；Y理論則要求采取參與式的管理來滿足員工的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等需求。X理論認(rèn)為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進(jìn)行管理，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，就必須實行強制手段，進(jìn)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。 X理論、Y理論及Z理論美國著名行為學(xué)家道格拉斯當(dāng)導(dǎo)致工作不滿的保健因素得到改善時，員工的不滿感降低，但也是僅此而已，要想真正激勵員工努力工作，必須重視激勵因素，只有這些因素才會真正增加員工的滿意度。馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義在于：它要求在人力資源管理實踐工作中要實現(xiàn)對員工的激勵必須考慮人的不同需求，要通過滿足員工不同層次的需求來激發(fā)員工的工作積極性，從而讓員工獲得對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，最終使員工能夠把個人需要同企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。霍桑研究使人們在管理過程當(dāng)中對人的因素更加重視，該實驗所提出的群體對個人的行為有巨大的影響，這就要求人力資源管理必需要充分考慮群體因素的存在，加強溝通和團(tuán)隊協(xié)作，營造出和諧的企業(yè)文化，從而以此更好地實現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵員工的功能。結(jié)論是照明強度同生產(chǎn)率沒有關(guān)系。1924年到1927年，美國西方電器公司在霍桑工廠中進(jìn)行了心理學(xué)史上一次最出名的實驗——霍桑實驗。人力資源管理工作是一門內(nèi)涵豐富的管理藝術(shù)，相比對其它資源的管理，對人自身的管理要求更高，如何把不可控的人力資源管理得井然有序并高效運用是世界上眾多企業(yè)一直追求的目標(biāo)，而要達(dá)到這一目標(biāo)就必須根據(jù)人力資源本身的特點創(chuàng)新管理理念和方法，在選、育、用、留的各個工作環(huán)節(jié)中結(jié)合企業(yè)實際情況開發(fā)建立一套適合企業(yè)現(xiàn)實需要的科學(xué)的人力資源管理機制，只有這樣才能讓企業(yè)員工充分發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。 五、領(lǐng)導(dǎo)留人 “員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽、信用，很多情況下都是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。由此看來，工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性，企業(yè)是否具有一個讓員工充分發(fā)揮能力的平臺都是留住人才的關(guān)鍵。三、感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果，所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，要積極主動地給員工營造一種積極向上、團(tuán)結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，以便使所有的員工都能心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，從而增強公司的凝聚力和吸引力，留住優(yōu)秀的人才。 二、企業(yè)文化留人企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，它可以說是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標(biāo)志，而一個科學(xué)的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。一、薪酬及福利留人薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進(jìn)修學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、勞動保護(hù)、年終獎勵、家屬安置、員工持股等，作為一種以現(xiàn)實利益回報為主的激勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為，因此，從現(xiàn)階段來看，它仍然是最重要的留才手段之一。留人之道在于留心，要讓員工留心于企業(yè)，企業(yè)就需要讓員工感覺到他在企業(yè)是有所發(fā)展的，他的存在是有價值的，這就不僅僅是物質(zhì)滿足的問題，還有職業(yè)的發(fā)展及機會等多方面的因素，現(xiàn)代企業(yè)通常會用以下幾種主要的方法達(dá)到留人的目的，我們先簡單地來探討一下。同時，我們也需要將考核結(jié)果與工資、福利、晉升、末位淘汰制等員工實際利益掛鉤，雙管齊下，這樣才能有效保證考核評價的公信力，促使公司員工能力和素質(zhì)最終實現(xiàn)螺旋上升。四、考核評價要強化有比較才有客觀的評價，通過合理公正的考核制度實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”是企業(yè)用人工作的基本原則。 三、崗位應(yīng)動態(tài)調(diào)整 人力資源并非一成不變，企業(yè)應(yīng)該對員工與工作的配合進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。二、工作目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性企業(yè)用人之時，給員工訂立的工作要求和目標(biāo)要明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性，只有這樣才能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。能力強、業(yè)績佳、個人素質(zhì)好的人，并不一定就是企業(yè)用人時最合適人選，如果在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織中選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，結(jié)果一定會讓人大失所望。企業(yè)用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事，因此企業(yè)用人應(yīng)該不拘一格，要用才所長，摒棄惟資歷論、惟學(xué)歷論、惟經(jīng)驗論等狹隘的用人觀點，通過科學(xué)的用人機制實現(xiàn)員工能力與組織崗位的最佳配置，這樣才不至于使企業(yè)用人浮于形式，在用人工作過程中我們必須注意如下幾個要點。我們的培訓(xùn)工作最理想的結(jié)果是員工參加培訓(xùn)后工作效率得到了提高，自身的能力也得到了提升，員工的個人資本得到了增值，這樣更多的員工才會樂意參加更多的培訓(xùn)來進(jìn)一步提升自己，最終實現(xiàn)良性循環(huán)，企業(yè)就能發(fā)揮出培訓(xùn)工作的最大功效。在培訓(xùn)組織與實施的過程中，我們要以培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)化、培訓(xùn)方式自主化的原則為出發(fā)點，靈活選用培訓(xùn)內(nèi)容和方式，因人施教，要使每一個培訓(xùn)內(nèi)容都適合員工現(xiàn)有的改進(jìn)需求或者是發(fā)展需求，具有針對性和專業(yè)性。科學(xué)、合理的培訓(xùn)規(guī)劃是順利實施培訓(xùn)與開發(fā)工作的基礎(chǔ)，而對于制定培訓(xùn)規(guī)劃，最需要的就是實事求是，切勿好高騖遠(yuǎn)、不切實際，缺乏可操作性的培訓(xùn)規(guī)劃往往都會得到失敗的結(jié)果。我們的培訓(xùn)必須要有針對性，讓員工在培訓(xùn)中能各取所需才是最重要的，比如針對新來的銷售人員，需要給予他們企業(yè)文化、公司制度、銷售基本知識、產(chǎn)品知識、銷售方法、銷售技巧的培訓(xùn)；針對企業(yè)的在職銷售人員，則需要進(jìn)行銷售心態(tài)、銷售技巧等方面的強化培訓(xùn)；針對企業(yè)管理人員，就需要對他們進(jìn)行經(jīng)營理念、管理知識技巧、組織能力等方面的高層次培訓(xùn)。①培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進(jìn)行深入探索研究的過程。育人工作的目標(biāo)就是提升員工能力，所以我們需要建立一個以員工能力是否得到提升為最終標(biāo)準(zhǔn)的評價體系，以培訓(xùn)結(jié)果和收益為導(dǎo)向，對培訓(xùn)效果進(jìn)行全面科學(xué)的評估，這樣才能為下一步培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃實施提供有實質(zhì)意義的依據(jù)。此外，企業(yè)的員工培訓(xùn)有多種方式，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做出適當(dāng)?shù)倪x擇，要依據(jù)不同的人員、狀況，選擇多樣化的培訓(xùn)方式，讓培訓(xùn)方式自主化，從而真正起到實效。而要衡量員工行為或工作績效差異是否存在，企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查等指標(biāo)去了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標(biāo)之間的差異，然后根據(jù)差異來有導(dǎo)向性地具體安排培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方式。一、育人工作的基本原則每一個組織都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，如果組織中現(xiàn)任人員不能符合這些要求或者跟不上時代發(fā)展的實際需要，我們就需要從符合實際的相應(yīng)原則出發(fā)通過培訓(xùn)提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應(yīng)能力。育人，也就是提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，要達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)需要在知識、技能、工作態(tài)度、解決問題的能力和方法等方面對員工進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)和發(fā)展。此外，這類人都善于總結(jié)和思考，能不斷積累知識和經(jīng)驗并將其轉(zhuǎn)化成自己的資本，樂于與人分享，有利于群體的發(fā)展。而且，在快節(jié)奏的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)的新員工也需要具備靈活的快速適應(yīng)能力，只有這樣才能很快的適應(yīng)新環(huán)境，接受并融入公司的企業(yè)文化。與此相反，像那些頻頻跳槽，整天想著另謀它就的人，辦起事來肯定不會集中精力，貢獻(xiàn)少，要求多，不是現(xiàn)代企業(yè)所真正需要的人才。又或者是我們發(fā)現(xiàn)某個候選人雖然暫時不具備很強的專業(yè)技能，但我們通過各種測評發(fā)現(xiàn)他具備很強的學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力，那這樣一類具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人也是企業(yè)所需要的人，因為這種人具備學(xué)習(xí)潛力，能很快接受新事物、新思想，具備創(chuàng)新能力，這對于企業(yè)在瞬息萬變的市場中贏得競爭優(yōu)勢會非常有幫助。②才知識才干是員工做好工作的基礎(chǔ)和前提，市場競爭越來越大，企業(yè)需要每個崗位員工的專業(yè)知識和工作技能既專又精。設(shè)想一下，假如一個員工很有能力，但是道德品行不好，工作的時候雖然能夠完成任務(wù)，但總是在鉆空子或者是公物私用，這樣都會給公司帶來不良的影響，如果該員工還把他的劣行復(fù)制到其他同事身上，那公司受到的損害就會更大，這就是“幾顆老鼠屎，壞了一鍋粥”的不良效應(yīng)。二、選人的實施標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在實際展開選拔人才工作的時候一般需要從各個方面并通過各種方式、方法來對候選人員進(jìn)行全面、科學(xué)的測評，一般來說，企業(yè)考察人員素質(zhì)有以下五個要點。選人要根據(jù)崗位所需的素質(zhì)條件選擇適合人員，特別要注意避免處處用高人，用高人不但會使直接工資成本升高，還容易引起人才流失，造成機會成本升高。 ⑤選人要兼顧短期和長期人才需求 企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略，根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應(yīng)人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備工作的需要，只有合理儲備并優(yōu)化配置，才能使企業(yè)人力資源工作長期處于健康的運轉(zhuǎn)與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。正所謂