【正文】 效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。A、B、C、D在不同層次處理不同問題的能力也將與他們的發(fā)展息息相關(guān)，如果D連辦公室的事情都無法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦事能力。管理者僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)就是運(yùn)用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。當(dāng)然，在不同事情上，在不同的場合，每個(gè)人的角色也不一樣，甚至同時(shí)扮演多重角色。C得處理包裝原料的供應(yīng)問題，就是決策者的角色，而D在辦公室分配資源，雖然吃力不討好，但也是決策者的角色。A作為該公司的代言人，就扮演著一個(gè)信息傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術(shù)部經(jīng)理B，但A還是作為公司對(duì)外溝通的代言人，擔(dān)任信息傳遞的角色。在信息傳遞上，管理者是一個(gè)重要的數(shù)據(jù)庫，向別人傳遞一些重大信息。您在公司里就經(jīng)常鼓動(dòng)別人，領(lǐng)袖的角色非常重要。每個(gè)角色在管理中體現(xiàn)一定的職能。問題：在這家公司里，每個(gè)人的角色是什么呢？管理者還必須具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。C說他會(huì)解決這件事情。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門的工作以及和銷售部門的計(jì)劃相協(xié)調(diào)。管理者的角色管理者在企業(yè)里扮演著三個(gè)重要的角色，這些角色的特點(diǎn)表現(xiàn)在人際關(guān)系方面、傳遞信息方面和做出決策方面。如果在產(chǎn)品開拓計(jì)劃實(shí)施的過程中，A或B能夠花時(shí)間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分，或者檢查并控制一下有關(guān)的實(shí)施步驟，也許計(jì)劃就會(huì)實(shí)施成功。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，任何一種職能都可以單獨(dú)采用，順序視具體情況而定。本案例中在控制時(shí)的漏洞是：也許A沒有檢查計(jì)劃實(shí)施的檢查表，監(jiān)督它是否實(shí)現(xiàn)；也許因?yàn)锽聽任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使計(jì)劃沒有完善實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。但事實(shí)總是不盡人意的。案例在指揮階段失敗的原因可能有兩點(diǎn)，一是A無法調(diào)動(dòng)B的積極性，因而也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣地去做一項(xiàng)艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的員工。啟動(dòng)就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。案例里在配置階段出問題，有可能是A選錯(cuò)了人，B是無法勝任副經(jīng)理一職；或者是B在配置人員時(shí)用了一班未經(jīng)過培訓(xùn)、不合格的員工?？傊茿或B沒有處理好某個(gè)關(guān)鍵步驟。組織工作要求管理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系和各個(gè)職位之間的關(guān)系。A和B對(duì)于這項(xiàng)任務(wù)在該階段出了問題，則要么時(shí)間表安排得過于緊湊，要么計(jì)劃制定得很糟，總之是安排不當(dāng)，無法做好。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?duì)5項(xiàng)職能負(fù)責(zé)： 計(jì)劃 管理人員的職責(zé)就是明確一個(gè)目標(biāo)，制定計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)程表，并推動(dòng)去大家實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，A認(rèn)為B應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B從來就沒有參與實(shí)施，只是將計(jì)劃分給各個(gè)下屬。管理者職能的獨(dú)特性管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能—計(jì)劃、組織、配置、指揮和控制，而每項(xiàng)職能都可能直接或間接地影響具體的實(shí)施者，無論結(jié)果怎樣，管理者都得負(fù)責(zé)。在這里，A只是基層管理人員，直接管理普通員工，同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說明管理其實(shí)是有層次的，有董事長之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經(jīng)理等。從長遠(yuǎn)來看，管理人員如果作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。從管理學(xué)的角度來看，陳列上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內(nèi)的事情。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是指揮別人。提到業(yè)務(wù)，我們很自然地想到公司員工們動(dòng)手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等工作，他們有的動(dòng)腦，有的動(dòng)手。管理其實(shí)是有層次的，一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中層）、基層管理員（底層）。但上次由于售貨員對(duì)一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出，將貨物的號(hào)碼搞反了，結(jié)果貨物賣不出去，只好降價(jià)處理。案例一：A是某家公司銷售組長，當(dāng)他在制定下月的采購計(jì)劃時(shí)，一批新貨到達(dá)了。管理者業(yè)務(wù)的獨(dú)特性管理者的工作是與眾不同的，要與非管理工作嚴(yán)格區(qū)分。實(shí)際的管理工作是瑣碎和費(fèi)力，而且是非同尋常的，但管理者如果不認(rèn)識(shí)管理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地管理公司。本期課程（第六講）：管理者（一）引言 管理者作為管理的實(shí)踐者，竭盡全力地協(xié)助各部門的人提高效率，增進(jìn)工作。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。2）運(yùn)用公平論，減少要求或增加酬勞，使A達(dá)到平衡。經(jīng)理有2種選擇：1）運(yùn)用期待論，激勵(lì)A(yù)，提高其自信。換句話說，不少工作應(yīng)該調(diào)整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求恢復(fù)一種平衡。在這里，管理上的問題是，在決定工作崗位和相應(yīng)的福利待遇之間，應(yīng)力求在職工們心理達(dá)到一種平衡。2)、公平論公平論與期待論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們?cè)谛睦硪蠊綄?duì)待，得失平衡，在工作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。它的邏輯推理是：人們?cè)诠ぷ髦斜M其力以便獲得一種工作表現(xiàn)，帶來的結(jié)果是他們所期望的。弗魯姆把動(dòng)機(jī)看作是一個(gè)人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，這就是說，一個(gè)職工也許為了提高收入，而挑選了拼命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和睦相處；他也可以認(rèn)為，這工作不合他口味，表現(xiàn)差點(diǎn)，以便被解雇。他們不但要判斷一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，還應(yīng)該為把這種動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為所期待的行為，提供相應(yīng)的條件。激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將滿足他個(gè)人的需要。問題：這位經(jīng)理怎樣才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？分析：A相信經(jīng)理會(huì)兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價(jià)碼），他的問題是缺乏自信心（期待），不知道自己盡力之后能否達(dá)到那種工作表現(xiàn)?！睂?duì)A來說，這額外的收入挺不錯(cuò)的，而且，他也相信經(jīng)理是說話算數(shù)的。動(dòng)機(jī)的滿足案例二A在某公司的財(cái)務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我希望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時(shí)間作，因?yàn)樵鲁醯呢?cái)務(wù)工作不太忙。專家們從管理學(xué)的角度考察動(dòng)機(jī)理論，并深化出了兩套管理理論：動(dòng)機(jī)的滿足論和過程論。動(dòng)機(jī)可以看成是一種“內(nèi)心活動(dòng)”，激發(fā)出來就是一種行為。不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于員工給您創(chuàng)造的，這點(diǎn)，您比任何人都清楚！到這里，我想，您的問題應(yīng)該解決了！　本期課程（第五講）：動(dòng)機(jī)的滿足引言 為了理解人們的動(dòng)機(jī)，一個(gè)經(jīng)理應(yīng)該對(duì)員工的內(nèi)心需要和個(gè)人目標(biāo)十分敏感，因?yàn)椋鼈?，影響著員工們的行為。幾個(gè)世紀(jì)的人類經(jīng)驗(yàn)和您管理公司的經(jīng)驗(yàn)可告訴我們，享有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不錯(cuò)，為老板創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)絕對(duì)不可以促使一個(gè)人每天早早起床為公司賣命。這兩種力量也為知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的新興團(tuán)體—公司和企業(yè)所繼承。吝嗇？利益共享！我們老是聽到這樣的抱怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴(yán)重！我們還聽到：我其實(shí)待他不薄呀！我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動(dòng)人的積極性，要注重雙重因素的有機(jī)組合：不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機(jī)會(huì)的重要性。這種理論倡導(dǎo)一種充滿了被處分威脅的嚴(yán)格管理的環(huán)境。道格拉斯一旦收入有所提高，他們的個(gè)人需要就能滿足。而對(duì)業(yè)務(wù)員們來說，這位管理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級(jí)?，F(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對(duì)現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動(dòng)他們的積極性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱情，滿足他們的個(gè)人需求。按照馬斯洛需求層次理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)反映了他的個(gè)人需要。馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！一個(gè)人所采取的每一項(xiàng)行動(dòng)，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者沖動(dòng)，都是試圖表現(xiàn)一種需要。當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。也許馬斯洛能給我們些幫助。”A的上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們?cè)趺崔k？”是不是要永遠(yuǎn)滿足員工呢？如何正確對(duì)待他們，合作還是反抗？問題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他該怎么做？分析：顯而易見，A使用了X理論那一套對(duì)他的員工們，而且毫無成效，因?yàn)楣べY是客觀的，不少有問題的員工又有可以長期在職的保障。上班時(shí)，工人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工，A對(duì)此也習(xí)以為常了，罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。工資相當(dāng)可觀，可是所干的活又緊張又繁重，而且老一套?！睒I(yè)務(wù)主管偶爾也會(huì)走掉一個(gè)，他們的話卻不一樣，概括起來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項(xiàng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但這里沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)失望。富有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)員們的流動(dòng)率高，他在這方面遇到了麻煩?！”酒谡n程（第四講）：他們到底要什么？引言 高薪、升職、出國、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！企業(yè)為了市場和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報(bào)酬，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員對(duì)工作全身心的投入，有時(shí)候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。它們所產(chǎn)生的效果大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的效益計(jì)算公式所能達(dá)到的極限。我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對(duì)公司內(nèi)部來講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的創(chuàng)造力，而部門之間相對(duì)的競爭又能提高各部門的生產(chǎn)能力，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競爭可以大大增強(qiáng)公司的競爭力；對(duì)公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對(duì)手基于資源共享的競爭式協(xié)作，同樣具有極強(qiáng)的創(chuàng)造力。這條規(guī)則的產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務(wù)交織的網(wǎng)狀連結(jié)。而這個(gè)創(chuàng)新的原則，就是那些年紀(jì)輕輕就身價(jià)百萬的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。經(jīng)銷商沒有改變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫存，就因?yàn)槲覀兒徒?jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又要跟隨新的規(guī)則，這時(shí)，如果我們按“既此又彼” 交織連結(jié)網(wǎng)狀的方式來重新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)現(xiàn)，那些非常規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是因?yàn)檫@樣而發(fā)達(dá)的。對(duì)，可進(jìn)可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴(kuò)充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。當(dāng)然，組織中還是存在等級(jí)的，只不過等級(jí)已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部分。從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b 是a的下級(jí)，而b也有下級(jí)，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)重地阻礙了決策的制定與實(shí)施，而且，b和c等部門之間保持相對(duì)獨(dú)立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)迅速變革的要求；而知識(shí)管理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶?，也考慮到了人的要素，b和c以及它們上級(jí)的溝通是同等的，成交織的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的體現(xiàn)了組織的靈活性和創(chuàng)造性。我們需要變革?。⌒枰獙⒐I(yè)時(shí)代留下的遺產(chǎn)各種假設(shè)、原則和價(jià)值觀重構(gòu)。怎么辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！如果公司希望能夠更加迅速靈活地應(yīng)付復(fù)雜的不斷變化的全球市場，集成是必要的；如果公司希望不同的職能部門，如銷售部、市場部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。應(yīng)變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競爭力。這些原則定義了第五代管理的范式：動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財(cái)富。這都來自知識(shí)的管理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。盈動(dòng)總裁李澤楷在接受采訪時(shí)說：成功，一是來自財(cái)務(wù)部門的支持，二是盈動(dòng)反應(yīng)快。變化無處不在：美國經(jīng)濟(jì)超常的持續(xù)增長，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經(jīng)濟(jì)力量不斷增長，中國，也將成為未來最大的在線市場......而變化的本質(zhì)在于知識(shí)！其實(shí)，依據(jù)效率原則和速度手冊(cè)，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度去看看知識(shí)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，去挖掘它怎么樣幫助知識(shí)管理的真諦！如果這些還不能說明知識(shí)就是現(xiàn)在，那么，美國那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？知識(shí)管理范式此此彼彼扁平式的網(wǎng)狀管理此此彼彼既此又彼的創(chuàng)新原則協(xié)作化的競爭2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數(shù)碼動(dòng)力（盈動(dòng)）爭購香港電信的較量中，英國大東將持有的香港電訊54%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈動(dòng)。 它已經(jīng)被融入組織程序和日常工作中，以應(yīng)付以上的壓力；3. 知識(shí)作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素被認(rèn)識(shí)，它的作用不僅僅使具有工業(yè)知識(shí)的書籍增加市場份額；4. 廉價(jià)、迅速的互聯(lián)網(wǎng)工具為知識(shí)的傳播提供了平臺(tái)，也是我們相互工作和學(xué)習(xí)的工具。知識(shí)就是現(xiàn)在為什么是知識(shí)？為什么是現(xiàn)在？知識(shí)在下面變化的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動(dòng)地推動(dòng)知識(shí)浪潮：1. 經(jīng)濟(jì)全球化。本期課程（第三講）：第五代管理引言 前面已經(jīng)介紹了前四代管理，但是新世紀(jì)的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極其夸張的發(fā)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。但這也和個(gè)人的性格、學(xué)識(shí)、能力、修養(yǎng)、以及人生觀等等，有密不可分的關(guān)系?？傊?，運(yùn)用之道存乎一心。因此，管理者必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等到問題發(fā)生，再想辦法來補(bǔ)救時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。以下這種管理者才危險(xiǎn)破產(chǎn)前兆的預(yù)見，希望你身上沒有此類現(xiàn)象。這樣反而使職員準(zhǔn)時(shí)下班，不愿意為公司多做一分鐘工作。這種人根本不適合當(dāng)管理者，他們最適合開一家“單人公司”。(3)不信任部屬，猜疑心很強(qiáng)，當(dāng)然部下不服氣會(huì)說：“不信，你自己去做做看好了。失敗的信號(hào)為什么大部分管理者會(huì)失敗?經(jīng)過測驗(yàn)調(diào)查，都有存在下列因素：(1)極端頑固的態(tài)度，使得公司職員無法發(fā)揮能力?！?美)亨利簡而言之，利用公司的看法來提高“可靠性”是浪費(fèi)的。分析：A和B可能并不真正了解客戶是如何理解質(zhì)量和可靠性的，或者說，他們和客戶對(duì)質(zhì)量和可靠性的認(rèn)知大不一樣。3. 團(tuán)隊(duì)一體化 經(jīng)理層并不因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果而責(zé)怪員工，也不是讓員工“工作再勤奮一點(diǎn)”或“更友好一些”。2