【正文】 子的命運(yùn)但周五的情況不同于往常。接著，我趕赴一個(gè)又一個(gè)的聚會(huì)。如果需要幫忙，歡迎打電話給我。那天晚上我頒發(fā)徽章給女兒。身為起草成員和創(chuàng)辦人，我也必須出席。太太補(bǔ)充說明，教友們今晚要聚會(huì)，身為財(cái)務(wù)委員的我必須出席解釋，為何主B學(xué)校大樓的加建工程不需要再籌措資金。我太太提醒我，七歲的女兒今晚六點(diǎn)半要接受幼年女童子軍徽章的頒獎(jiǎng)。所以，我又再一次將所有猴子丟進(jìn)猴子籠里，把它們帶回家，期待今晚可以如期完成這些工作。如果你能持之以恒，就會(huì)有四或五排的猴子排排坐，接著，再排出一個(gè)優(yōu)先次序(至于編號(hào)已無多大意義)。他寫道：“當(dāng)猴族浩繁時(shí)，你可以一次捉個(gè)三四只長(zhǎng)得相似的猴子，對(duì)著每只猴子喃喃自語(yǔ)，讓它們排排坐。對(duì)于這24只猴子，我根本無從區(qū)分出第5號(hào)和第6號(hào)的不同，甚至14與15之間的次序有何別。”我暗忖：“改天再來應(yīng)付這些猴子吧!”隔天(周二)一早，我又把這些猴子帶到辦公室，重復(fù)過著被老板騷擾、被體制挫折以及從部屬背上接收12只猴子的日子。她說：”比爾，你回家的時(shí)間正好來得及梳洗打扮一下。我打算把猴子全部抓進(jìn)猴子籠里(又名公事包)， 回到家后繼續(xù)在書房里對(duì)付它們。所以，我將這一打猴子按照優(yōu)先次序排好，打算先處理的猴子放在最前面，如此一一排定。我去買了一本大學(xué)教授寫的《時(shí)間管理)。每天24個(gè)小時(shí)根本不夠讓我處理這些事情。我過的是非人生活，即使是有著深仇大恨的敵人也不至如此悲慘。這迫使我要一路上達(dá)層峰，尋求我需要的支援，否則也可能因?yàn)榻邮懿繉俚耐懈抖痛死鬯?。關(guān)系惡劣假設(shè)我是個(gè)完全業(yè)余的管理者，也就是整天被上司打擾，被體制弄得挫折不堪的管理者。現(xiàn)在，我們假設(shè)解決一只猴子平均要花30分鐘。我們很少把“再想一下”當(dāng)成是具體的下一個(gè)步驟，需要在限定的時(shí)間之內(nèi)完成的任務(wù)。當(dāng)你對(duì)部屬說：“讓我再想一想，之后我再告訴你怎么做!”時(shí)，你計(jì)算過，要花多少時(shí)間才能完成那個(gè)承諾嗎?沒有。如果從他們背上跑到我背上的猴子有三只，那么一天下來，我就會(huì)有12只鬼吼鬼叫的猴子，每只猴子都會(huì)耗掉我一些時(shí)間。他們這么自制的表現(xiàn)，確實(shí)相當(dāng)出人意料。第5章 管理不當(dāng)?shù)暮镒赢?dāng)管理者讓往上爬的猴子堆積如山時(shí)，管理不當(dāng)?shù)暮镒颖銜?huì)危及你的生涯?！狈峙扇蝿?wù)變得更簡(jiǎn)單?！背悄阆冉獬闼龅降膯栴}，把問題丟還給他們，否則你無法分派任務(wù)。”你自然就具備分派任務(wù)的能力。所以，無論問題是什么，部屬永遠(yuǎn)是承接下一個(gè)步驟的那一方。所以，我們現(xiàn)在對(duì)這個(gè)游戲已經(jīng)漸入佳境。但如果我告訴他：“讓我再想一遍，之后我再告訴你怎么辦。但如果在此階段要求他有很好的想法，可能就不太合理。現(xiàn)在是下午四點(diǎn)半，如果他沒出現(xiàn)在我的辦公室，我們稱此情形為“不服從”；因?yàn)椋蟛繉偬岢鲆恍┏晒?，并非不合理。我扮演怎樣的角?上級(jí)指導(dǎo)的角色?，F(xiàn)在猴子在哪里?在他的背上。因此，下午四點(diǎn)半，到我辦公室來一趟，提出可行的進(jìn)一步想法，要仔細(xì)考慮我對(duì)提案的接受習(xí)慣?！痹诖饲闆r下，“進(jìn)一步考慮”這只猴子還很模糊、很不具體! “喬治，在公司里面，要對(duì)這件事情進(jìn)一步考慮的人，我只能想出兩個(gè)人——你和我。30分鐘之后，我說：“喬治，我不知道時(shí)間過得這么快，但我有事要辦?！蔽椰F(xiàn)在不要把“我們”變成一個(gè)議題；我待會(huì)兒再來處理這一點(diǎn)。但因?yàn)槲易哉J(rèn)是個(gè)專業(yè)管理者，我會(huì)立刻把那只小猴子抓回它原來應(yīng)該待的地方。這一次，我會(huì)表現(xiàn)出專業(yè)管理者的架式。這并不表示這些員工很惡劣，但他們確實(shí)喜歡讓上司去背他們的猴子。他現(xiàn)在正在做那個(gè)步驟——自由程度第三階，除非另有指示，為什么部屬會(huì)向我們提出問題?因?yàn)橐坏┧麄冋J(rèn)為， 自己的上司容易上當(dāng)——是個(gè)解決問題的高手——態(tài)度便會(huì)趨于”現(xiàn)在，他開始納悶，何必自討沒趣！如果他事先知道你將會(huì)慷慨地讓出自己的時(shí)間，不過下一個(gè)步驟是他自己要做的話，就可能會(huì)事先盤算無可避免的下一步究竟要怎么做。如果問題屬于我的話，我相信你也會(huì)竭盡所能幫助我。”“現(xiàn)在，我們就在走廊上講清楚，現(xiàn)在要解決的第一項(xiàng)要?jiǎng)?wù)便是，找出問題屬于誰(shuí)——你還是我。你所提的問題都很重要，我也希望你能繼續(xù)這么做。事實(shí)上，我們現(xiàn)在也沒有問題；如果我過去曾經(jīng)處理過，我們將來再也不會(huì)有問題。”他回答：“老板，我們有問題。我們有問題。你正等著他上鉤，因?yàn)樗郧白鲞^往上委派任務(wù)這檔子事。你迫不及待，希望明天一早到辦公室時(shí)，能給其中一個(gè)人機(jī)會(huì)，讓他把猴子放到你背上，一如往常他們經(jīng)常對(duì)你做的那樣。我可以想像你現(xiàn)在腦海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早會(huì)發(fā)生什么事情。大多數(shù)管理者覺得分派任務(wù)很困難，何以如此?因?yàn)樗麄兲焯焖奶庨e晃，無所亭事；接著，他們把工作程序顛倒過來，將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的部，屬背上時(shí)，其痛苦猶如撕下黏在毛茸茸腿上的膠布。這是你不必扛下問題的原因，因?yàn)閱栴}不是你制造出來的。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員有問題來找你時(shí)，首先應(yīng)該弄清的問題是：?jiǎn)栴}是什么？以及誰(shuí)有問題？問題屬于誰(shuí)？如果他們認(rèn)為問題是你的，那么誰(shuí)要負(fù)舉證責(zé)任？你抑或他們？舉證責(zé)任永遠(yuǎn)由他們負(fù)責(zé)。在老板說：“我們有問題”之前，問題都屬于員工。老板是團(tuán)隊(duì)之首，其他的人只是成員?！蹦敲矗褪窃劫薮?。部屬向管理者報(bào)告時(shí)，惟一的正確發(fā)言方式就是：“我有問題。你的部屬?zèng)]有立場(chǎng)替所有團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言而說出：“我們有問題’這樣的話。所以，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你說：“老板，我們有問題。在你們五個(gè)人當(dāng)中， 只有一個(gè)人有立場(chǎng)代表團(tuán)隊(duì)發(fā)言：“我們有問題?！拔覀儭睕]有問題假設(shè)你有四個(gè)部屬向你負(fù)責(zé)。第4章 誰(shuí)是猴子主人有兩種方法可讓你避免去背負(fù)別人的猴子。這就是迅速靈巧轉(zhuǎn)移責(zé)任的方法。換言之，他安排猴子一開始就踩著你們兩個(gè)人的背往上爬——一只腳踩在你的背上，另一只腳則在他的背上。喬治很清楚自己在做什么。我們出現(xiàn)了一些問題。兩敗俱傷部屬占用的時(shí)間是如何發(fā)展出來的?為什么猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳?為什么在管理者對(duì)它們一無所知時(shí)，便得到了這些猴子?原因就在猴子開始往上爬時(shí)所用的方法。但是你拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí)，你活該接受現(xiàn)實(shí)的懲罰。在以工時(shí)計(jì)酬的層級(jí)中，在軍隊(duì)中，我們會(huì)提到“不服從”，但在管理層次上，我們應(yīng)該表現(xiàn)得很有禮貌。你將如何擺脫延遲?很簡(jiǎn)單，抓起所有部屬樂意交給你的猴子，如果你什么事情都沒做的話，你的罪名是 “延遲”；接著，把它們交給你的部屬。不服從”。無論老板的猴子有多么瑣碎，它們還是先得到你的注意。你的桌上可能擺著心上人的照片，你對(duì)地位商下也很敏感?，F(xiàn)在，你有老板吩咐下來的工作要做，也有部屬給你的工作要做——可是你卻沒有那么多的時(shí)間完成這兩組任務(wù)?，F(xiàn)在，他正準(zhǔn)備生個(gè)雙胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。往上爬的猴子讓你凡事拖延每當(dāng)你稍微離席返回辦公室時(shí)，你發(fā)現(xiàn)什么?你發(fā)現(xiàn)當(dāng)你四處從部屬身上抓猴子時(shí)，你的上司也沒閑著。你也把猴子留在那些地方，甚至對(duì)它們一無所知；你成打地將猴子聚集起來。埋伏地點(diǎn)你會(huì)在什么地方找到猴子?某天你會(huì)從喬治那里撿到幾只猴子，你也會(huì)從其他部屬的身上抓到幾只猴子，因?yàn)槟闶莻€(gè)無可救藥、患有喜歡扛責(zé)任強(qiáng)迫癥的人。這些事項(xiàng)由誰(shuí)分派?你自己。這些東西的形狀、尺寸不一。猴子魚叉你抓猴子時(shí)，會(huì)用哪些工具?每個(gè)人都有他們獨(dú)到第3章 猴子智慧管理者會(huì)累積無數(shù)的猴子等待照顧——在原本就忙碌異常的上班時(shí)間，其原因出在他們一開始就不明了猴子是如何往上爬到他們的背上。根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好幾個(gè)星期，等待我再度看到這份提案。讓我知道，我可以幫上什么忙。情境三 讓我知道可以幫上什么忙我們?cè)僖淮渭僭O(shè)，現(xiàn)在我和另一位同事瓦萊麗開會(huì)，我答應(yīng)我會(huì)對(duì)她擬定的那份公關(guān)提案盡可能給于所需的支援。這不免讓人想起往昔的美好時(shí)光，那種有人伸出援手的日子!你現(xiàn)在被纏住了，你的背上有許多猴子和大猩猩。麥克當(dāng)然不是會(huì)玩這種游戲的惟一人選。我一個(gè)禮拜以前拿到的會(huì)議記錄都還沒看完，更不用提以后接踵而至的報(bào)告。你什么時(shí)候會(huì)做決定呢?”我不應(yīng)該問他：“你說的九個(gè)項(xiàng)目到底是哪些?”他知道——就是編號(hào)1124云云。他坐在我的辦公桌前說：“安肯，我們應(yīng)該做個(gè)決定，不要再浪費(fèi)時(shí)間，我們現(xiàn)在已經(jīng)有九個(gè)燃眉之急的項(xiàng)目待解決。除非他給我一些指示， 否則我就無法進(jìn)行!”我拖得愈久，麥克就愈沮喪，仿佛他只能在原地打轉(zhuǎn)，而當(dāng)部屬占用的時(shí)間已經(jīng)堆積如山時(shí)，我的罪惡感也更加深重?！苯又?，他還會(huì)不時(shí)添油加醋說：“他從不看信的嗎?至少應(yīng)該禮貌性地回復(fù)一下。挫折部屬當(dāng)麥克死命想知道我對(duì)他的會(huì)議記錄有何反應(yīng)時(shí)，我則采取逃避策略?，F(xiàn)在，誰(shuí)要采取行動(dòng)?我。麥克盡責(zé)地寫了份會(huì)議記錄，并且發(fā)了電子郵件給我。情境二 給我一份會(huì)議記錄與員工麥克的工作會(huì)議結(jié)束時(shí)，我給他的臨別贈(zèng)言是：“好，給我一份會(huì)議記錄。”這種交換猴子的狀況不斷在職位界限上蠢蠢欲動(dòng)，完全違背流程圖的宗旨。根據(jù)目前的情形，總裁應(yīng)加入工會(huì)，而按時(shí)計(jì)酬的員工則應(yīng)該進(jìn)入董事會(huì)。在此體制下，總裁背起了所有的猴子。”這句無心之語(yǔ)無疑頒給員工老板的角色，給予部屬監(jiān)督的角色。誰(shuí)接受猴子，就定義上而言，誰(shuí)就是解決問題者，為何執(zhí)行官要將公司的組織圖貼在辦公室墻上?目的便是向員工解釋公司的營(yíng)運(yùn)狀況，讓每個(gè)人都知道他們究竟為誰(shuí)工作。在上班時(shí)間， 如果兩名管理者在走廊碰上了，其中一人問道：’事情進(jìn)行得怎樣了?”你知道問問題的這個(gè)人是上級(jí)。管理逆向，猶如金宇塔被倒轉(zhuǎn)過來，由部屬來監(jiān)督管理者。喬治扮演何種角色?上級(jí)指導(dǎo)者——這是惟一攤在桌上等他挑的角色?，F(xiàn)在，猴子在哪里?在你的背上。你讓喬治把你變成他的部屬， 因?yàn)槟阕鰞杉繉僖獛椭鞴茏龅氖虑椋浩湟?，你從他身上接下?zé)任；其二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報(bào)告。部屬占用你的時(shí)間，就從猴子成功地從部屬背上跳上了你的背部那一秒鐘開始，它不會(huì)輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食?！爆F(xiàn)在，當(dāng)你離開公司時(shí)，誰(shuí)有他背上的那只猴子，你。接著，30分鐘之后，你對(duì)他說：“我會(huì)重新想一遍，再告訴你要怎么做。首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰(shuí)的背上有猴子?顯然，猴子是在喬治的背上。我會(huì)重新想一遍，再告訴你我要怎么做。我們一定得做出決定，但還需要做進(jìn)一步的考慮?，F(xiàn)在已經(jīng)過了30分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。仿佛才過了5分鐘；你一看手表才發(fā)現(xiàn)，唉呀， 已經(jīng)過了30分鐘。”他一邊說著，你發(fā)現(xiàn)自己陷入混亂中，最后被卷入問題的漩渦里，你體會(huì)到原來這個(gè)問題有兩個(gè)相同的特點(diǎn)，與先前另兩名部屬感激涕零找你幫忙的問題一模一樣。另外， 你的態(tài)度非常悲天憫人。解決他的問題，讓你從自己的問題中抽身放一天假。你為什么要聽他說?因?yàn)槟阍?jīng)做過他的工作，因?yàn)槟阌X得解決他的問題行有余力。事實(shí)上，你的老板經(jīng)常稱贊你：“你是解決問題的高手！”所以，你就站在走廊上聽著喬治當(dāng)面將問題的來龍去脈向你說了一遍?！边@句話立刻讓你停下腳步。他是你的部屬， 當(dāng)你們兩個(gè)人在走廊上打照面時(shí)，他對(duì)你說：“早安!老板。這些特質(zhì)都是創(chuàng)造可支配時(shí)間的要素。情境一 讓我再想一下假設(shè)現(xiàn)在是周一早上十點(diǎn)鐘，你正穿過走廊要去做一件自己可支配的任務(wù)——一些你認(rèn)為真正具有意義的事情。任何能控制部屬占用時(shí)間的人，就能夠增加他們的可支配時(shí)間，讓他們能夠處理優(yōu)先的工作或私人事務(wù)。第2章 你是猴子磁場(chǎng)嗎每個(gè)人的可支配時(shí)間有限，通常這些時(shí)間大多被部屬占用；主管用這些時(shí)間幫他們解決疑難問題，想出事情給他們做。因?yàn)椴槐卦倩芍鋾r(shí)間來監(jiān)督部屬的行動(dòng)，所以你勝利了。而當(dāng)他們可以向你成功地提出建議時(shí)，你對(duì)他們的能力就會(huì)有信心。當(dāng)部屬執(zhí)行任務(wù)，其自由層級(jí)屬于第一與第二層，他們便猶如芒刺在背。這是部屬要占用的時(shí)間。 (1)等待指示(最低層級(jí))。 (3)提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動(dòng)。相對(duì)于老板與組織，管理者可運(yùn)用的任務(wù)層級(jí)有五個(gè)層次： (5)獨(dú)立行動(dòng)，例行性報(bào)告(最高層級(jí))。部屬占用的時(shí)間從猴子成功地從部屬的背上跳到主管背上那一刻展開，除非猴子能回到照顧喂養(yǎng)它的正確飼養(yǎng)人身上，否則部屬將永遠(yuǎn)占用你的時(shí)間。而老板花錢聘請(qǐng)管理者，便是要他們負(fù)責(zé)確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事情。至于“誰(shuí)有猴子”這個(gè)問題應(yīng)該表達(dá)清楚；否則，沒有人知道誰(shuí)該采取下一個(gè)步驟，甚至也不知道下一個(gè)步驟是什么。誰(shuí)有猴子每一只猴子都會(huì)有兩邊的人馬介入——一方負(fù)責(zé)解決， 另一方則是監(jiān)督。你必須知道猴子的第二個(gè)重要資產(chǎn)。若以我的話來講，猩猩就是一群并排的猴子的總和。這一點(diǎn)可回溯到歐洲文藝復(fù)興時(shí)期，要從那時(shí)人類重新發(fā)現(xiàn)因果自然定律說起。項(xiàng)目是包含一個(gè)以上的階段流程。來對(duì)應(yīng)管理辭匯嗎，一個(gè)項(xiàng)目。因此，這些事務(wù)對(duì)我所定義的“猴子”，即“下一個(gè)步驟”都可以互相對(duì)應(yīng)。如果我要你出差兩天，這是任務(wù)。如果我要求你寫一封信，那也是一項(xiàng)任務(wù)。他們對(duì)任務(wù)的定義是“任何時(shí)間、地點(diǎn)可以執(zhí)行的職責(zé)”。當(dāng)我說“猴子”，傳統(tǒng)管理者用的是如果你在工作時(shí)間的談話中想到這一點(diǎn)，那么，重點(diǎn)就在于對(duì)話于何處結(jié)束以及要有下一個(gè)步驟。何謂猴子“猴子”就是雙方談話結(jié)束后的下一個(gè)步驟。我們將以“背上猴子”為比喻，檢查部屬占用時(shí)間的發(fā)生原因以及管理者的應(yīng)對(duì)之道。管理者的策略在于增加自己的時(shí)間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時(shí)間比例——亦印消除“往上指派的工作”(upward delegation)，他們就可以運(yùn)用額外的時(shí)間，妥善處理老板與組織交付的任務(wù)， 其方法為：(1)讓老板對(duì)他們的能力有信心； (2)建立同業(yè)與協(xié)作團(tuán)體的合作關(guān)系，這些做法都需占用管理者的可支配時(shí)間。應(yīng)對(duì)之道為了掌握時(shí)間管理與集中可支配時(shí)間，管理者必須掌控好工作的時(shí)機(jī)與內(nèi)容。三、創(chuàng)新組織會(huì)希望任何職位的人都具備創(chuàng)意，否則企業(yè)將因無法適應(yīng)環(huán)境而不能生存。不過，還是有人會(huì)認(rèn)為要完成任務(wù)，偶而也要違背體制——為了表現(xiàn)創(chuàng)意，可能會(huì)被貼上”特殊分子”的標(biāo)簽。二、一致性組織通常要求制度上的一致性(但通常被視為“個(gè)人目的遭到組織妨礙”)。有些人認(rèn)為為了要完成工作，他們應(yīng)該時(shí)常反駁老板——若想創(chuàng)新，可能要冒著被指責(zé)為不服從的風(fēng)險(xiǎn)。一，服從老板一般會(huì)要求員工在工作上做到服從。(我們也可以關(guān)門大吉)。四，外界占用的時(shí)間這些時(shí)間是用來面對(duì)顧客、投資者、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)與社群團(tuán)體需求之用。 自己占用的時(shí)間不會(huì)受到行政處罰，老板或組織也無法因管理者未完成任務(wù)而處罰他們，因?yàn)榻M織一開始便不知道管理者究