【正文】 部屬永遠是承接下一個步驟的那一方。第5章 管理不當?shù)暮镒赢敼芾碚咦屚吓赖暮镒佣逊e如山時，管理不當?shù)暮镒颖銜＜澳愕纳?。我們很少把“再想一下”當成是具體的下一個步驟，需要在限定的時間之內完成的任務。我過的是非人生活，即使是有著深仇大恨的敵人也不至如此悲慘。我打算把猴子全部抓進猴子籠里(又名公事包)， 回到家后繼續(xù)在書房里對付它們。他寫道：“當猴族浩繁時，你可以一次捉個三四只長得相似的猴子，對著每只猴子喃喃自語，讓它們排排坐。太太補充說明，教友們今晚要聚會，身為財務委員的我必須出席解釋，為何主B學校大樓的加建工程不需要再籌措資金。接著，我趕赴一個又一個的聚會。它們在墻壁上爬上爬下，掛在立燈的燈桿上。我知道我需要一點隱私，但我的房門必須打開，熙來攘往的人群在我的辦公室進出，猶如中央車站那么熱鬧， 電話鈴響不斷，而傳呼機一直處于呼叫狀態(tài)?！敝T如此類的話嗎?不用說，這樣會有顧客上門嗎?假設，現(xiàn)在公司內外部有40個人會影響到我， 當然四個部屬也是其中成員。如果在他手下工作的是這批為我工作的人，坐在辦公室外面，上班時間玩游戲，我想他也不會這么寫了?！钡牵麄?yōu)槭裁磿谕饷鏌o所事事?中午剛過，就在午餐之后，他們回到自己的座位，一如往常的周五下午，他們開始計劃如何度周末。他們事實上是在“等待指示”。我們可以尊稱他：瓶頸安肯’。這也是他建議我們千萬不要向朋友借錢的原因，如此，你才不會受他的恩惠。我看完你的報告之后，會給你答復。顧問說；“一般管理者在徹底分析與界定問題之前，便做出解決方案?！币虼?，我決定一定要趕上進度。現(xiàn)在已經是下午六點，該是回家的時間。最嚴重的是，當我走過去時，還會有半打的猴子跳到我的身上，而我卻一無所知，直到回到家里才恍然大悟。隔天早上吃完早餐后，我提著猴子籠，不發(fā)一語地走向車庫。公事包在這個周末的早晨無比沉重?！边@種口吻像極了管理者談論起認真工作的部屬，而這個部屬終于決定好好工作，不辜負公司付給他的薪水。然而，多年后，我還是待在辦公室。如果我鼓勵邁克把每一周的進度傳過來，讓我在閱畢后，準時給他正確的解答；將來，我從他手上得到的進度報告，在長度與難度上也只會與日俱增。但愿這種災難是發(fā)生在對手的公司里?！倍愦_實能夠趕上進度?！蔽覜_下樓悌，六步并作一步，跳上車子，漫無目的在附近開著車子亂兜；過了十分鐘后，我發(fā)現(xiàn)自己來到了郊區(qū)。在家人打發(fā)周末之前，我還來得及趕上他們。那個下午，我們再度跑到游樂場，晚上，我很平靜地上床睡覺。在人類的意志下，我的意思是，人類花了15年才徹悟到這個觀念。我現(xiàn)在第一次和他們共事而非幫他們做事。我驅車前往公司，途中吹著口哨。他們看到了我的眼神，透露出這是個令人愉悅的早晨的訊息。現(xiàn)在，可以確定的事情就是，這只猴子可能會變成我的，我們說：“每只猴子都有它的歸宿。如果這是部屬的猴子，那么，猴子就是他們的下一個步驟。我們想像一下，例如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下一個步驟就會成為我的事情?！彼持@只猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧?當然不會!他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那里。如此過了35回合，依然一事無成。我說：“我不知道你要怎樣擺脫它，除了有一種方法，那就是你要想辦法解決。那天下午，我好幾次走過他的辦公室，探頭問他：“嗨，喬治，現(xiàn)在事情進行得怎樣?”我告訴你，沒有任何事情比這件事還棒!當然，在他交給我答案之前，我可以在走廊上通行無阻——我從未聽到答案。這就是專業(yè)管理者訓練部屬的方法。協(xié)助你是我的職責，我也有時間幫你?！八?，會談結束時， 問題怎么來，就怎么去——在你的背上?！彼酒饋?，走出我的辦公室。如果沒有約好喂食猴子的時間表，延遲的情況可能會發(fā)生。我再也不必背著部屬的猴子。他們只是心理會比較健康罷了。早上十點半，我已經將所有的猴子都放回它們原來的出處。先安排討論時間是為了減少延誤的可能性?！蔽艺f：“還有，你何時會展開下一個步驟?”他說：“嗯，我下午會找會計部門談談?！薄耙驗橐坏┠愕膯栴}變成我的問題，那么，你再也沒有問題可言，而我也無法幫一個沒問題的人去解決問題。通常當部屬向上司求救時，他所尋找的不是一個解決方案，而是一個解決問題者。誰要控制工作進度與內容?喬治。喬治離去之際，我看到一幕自己多年不曾見過的情景——喬治的背上馱著一只猴子，四平八穩(wěn)地趴在他的肩膀上。我要怎樣做才能擺脫它?”我說：“我不知道，喬治，你想如何擺脫這只猴子?”如果我之前將那只猴子交給喬治，讓他歸檔，那么，他現(xiàn)在就不必傷腦筋。我說：“它現(xiàn)在的情況怎樣?”“沒變。我認為在它跑到我的背上之前，就先在你的背上安穩(wěn)地睡一覺吧。接著，如果他們找不到這只猴子，他們的職業(yè)生涯將出現(xiàn)問題。如果是猴子亂竄而跳到我背上，—后來證實猴子應該是喬治的，我以親身經歷跟你打包票，將猴子從自己的背上抓下來，放回原飼主身上的過程，真是苦不堪言。下個步驟可能很虛無，所以我可能會決定至少當下讓猴子在喬治的背上睡一夜。我想像自己背上的猴子全部被抓下來，把猴子分派到五個人背部，如此，猴群密度將減少80％(每個背上的猴子數(shù)量又名為“猴群密度”)。如果你沒有可支配時間，絕對無法展現(xiàn)出創(chuàng)意與你的創(chuàng)新能力，但你必須在得到可支配時間完成上述任務之前，先掌握好部屬的狀況——而那也要花時間。錦囊妙計明天，我準備好要運用部屬占用的時間，將背上的任務轉移到部屬背上。短短15分鐘之內，將兩個整天(部屬占用的時間)改為自己支配的兩個整天，是任何人類意志無法挽回的舉動。禮拜天早上，我和家人去教堂。你還有機會，因為上面一片空白。周末的警衛(wèi)人員問說： “安肯先生，你到底趕著要去哪里?”我說：“閃開，別擋我的路?！睕]錯！你可以辦到。因為事情進行得太過順利，我終于培養(yǎng)出一群部屬，一群到哪里都會是最佳的問題發(fā)想者?！蔽彝蝗惑w會到，如果我把原本計劃在周末到辦公室加班的事情做完， 只會讓事情變得更糟糕。我們也知道上司正在球場上打球。他們指著停車場說：“嘿：事情終于有進展了。我走進辦公室，走進大廳走廊。處境如此，而我卻看不透。但因為我是個業(yè)余管理者，我并不了解這一點。我也找他進辦公室，清楚給他指示，讓他走出去時，能夠煥然一新，昂首闊步做自己的事情。”現(xiàn)在，我就要告訴你，答案是如何地簡單與呼之欲出。我只想得出兩個方法，而這也是我這種業(yè)余管理者所能想出來的：(1)盡量找出時間； (2)提早退休(這一點我做不到)。一個人怎么可能忙于某事，卻又搞得一事無成呢?如果身為主管的人會承諾以下事情的話：我會想過一遍，再讓你知道。本杰明如果我聽得到他們在辦公室外面的談話內容，我一定會展開謀殺行動。他們坐在外面只是為了玩游戲，實踐上級的監(jiān)督角色!如果我給他們一點顏色，相信他們就可以開起染房說：“嗨，老板，事情進行得怎樣?”“要做決定了嗎?’“我們已經浪費很多時間了。ratioAlSer)、卡內基和亨利”我暗忖道：“為什么員工不會自動自發(fā)扛起責任?我不禁要崇拜起大師道格拉斯例如我的老板，還有公司里不必敲門就可以走進我辦公室的人，或是任何想見到我的重要顧客或客戶。你永遠沒法子做出決定；你永遠沒辦法看完這些報告、傳真、電子郵件和會議記錄；你永遠不會把這些事情做完。桌面擺不下這些猴子，它們紛紛從桌子邊緣掉下去。如果需要幫忙，歡迎打電話給我。我太太提醒我，七歲的女兒今晚六點半要接受幼年女童子軍徽章的頒獎。對于這24只猴子，我根本無從區(qū)分出第5號和第6號的不同，甚至14與15之間的次序有何別。所以，我將這一打猴子按照優(yōu)先次序排好，打算先處理的猴子放在最前面，如此一一排定。這迫使我要一路上達層峰，尋求我需要的支援，否則也可能因為接受部屬的托付而就此累死。當你對部屬說：“讓我再想一想，之后我再告訴你怎么做!”時，你計算過，要花多少時間才能完成那個承諾嗎?沒有。”分派任務變得更簡單。所以，我們現(xiàn)在對這個游戲已經漸入佳境。我扮演怎樣的角色?上級指導的角色。30分鐘之后，我說：“喬治，我不知道時間過得這么快，但我有事要辦。這并不表示這些員工很惡劣，但他們確實喜歡讓上司去背他們的猴子。”“現(xiàn)在，我們就在走廊上講清楚，現(xiàn)在要解決的第一項要務便是，找出問題屬于誰——你還是我。我們有問題。大多數(shù)管理者覺得分派任務很困難，何以如此?因為他們天天四處閑晃，無所亭事；接著，他們把工作程序顛倒過來，將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的部，屬背上時，其痛苦猶如撕下黏在毛茸茸腿上的膠布。老板是團隊之首，其他的人只是成員。所以，當團隊成員對你說：“老板，我們有問題。這就是迅速靈巧轉移責任的方法。兩敗俱傷部屬占用的時間是如何發(fā)展出來的?為什么猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳?為什么在管理者對它們一無所知時，便得到了這些猴子?原因就在猴子開始往上爬時所用的方法。不服從”?，F(xiàn)在，他正準備生個雙胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。這些事項由誰分派?你自己。根據(jù)她的經驗，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好幾個星期，等待我再度看到這份提案。麥克當然不是會玩這種游戲的惟一人選。除非他給我一些指示， 否則我就無法進行!”我拖得愈久，麥克就愈沮喪，仿佛他只能在原地打轉，而當部屬占用的時間已經堆積如山時，我的罪惡感也更加深重。麥克盡責地寫了份會議記錄，并且發(fā)了電子郵件給我。在此體制下，總裁背起了所有的猴子。管理逆向，猶如金宇塔被倒轉過來，由部屬來監(jiān)督管理者。部屬占用你的時間，就從猴子成功地從部屬背上跳上了你的背部那一秒鐘開始，它不會輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食。我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做?！彼贿呎f著，你發(fā)現(xiàn)自己陷入混亂中，最后被卷入問題的漩渦里，你體會到原來這個問題有兩個相同的特點，與先前另兩名部屬感激涕零找你幫忙的問題一模一樣。事實上，你的老板經常稱贊你：“你是解決問題的高手！”所以，你就站在走廊上聽著喬治當面將問題的來龍去脈向你說了一遍。情境一 讓我再想一下假設現(xiàn)在是周一早上十點鐘，你正穿過走廊要去做一件自己可支配的任務——一些你認為真正具有意義的事情。而當他們可以向你成功地提出建議時，你對他們的能力就會有信心。 (3)提出建議，按照裁斷的結果行動。至于“誰有猴子”這個問題應該表達清楚；否則，沒有人知道誰該采取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什么。這一點可回溯到歐洲文藝復興時期，要從那時人類重新發(fā)現(xiàn)因果自然定律說起。如果我要你出差兩天，這是任務。如果你在工作時間的談話中想到這一點，那么，重點就在于對話于何處結束以及要有下一個步驟。應對之道為了掌握時間管理與集中可支配時間，管理者必須掌控好工作的時機與內容。有些人認為為了要完成工作，他們應該時常反駁老板——若想創(chuàng)新，可能要冒著被指責為不服從的風險。 自己占用的時間不會受到行政處罰，老板或組織也無法因管理者未完成任務而處罰他們，因為組織一開始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者的時間管理時間管理牽涉到組織內部與外部、管理者與合作者的互動。盡管管理者在任何組織里只占很小的比例，卻攸關著組織未來的前途。背上猴子” (monkeyontheback)。感謝大衛(wèi)小威廉安肯的管理知識與體會竟會如此精深細致。為什么?因為小威廉威廉斯(TedWilliams)被喻為最佳打擊手。讓管理原則容易記憶的幽默術語。安肯的兒子威廉安肯從不乏味，而且我相信他所言甚是。25年前，我首度參加安肯的時間管理研討會。自然定律是對現(xiàn)實特性的推論，經過經驗的認證。安肯是一位十分罕見而杰出，兼具大師級作曲家與演奏能力的人；不同之處在于，小威廉父親最為人津津樂道的成就是；他首創(chuàng)的在他的職業(yè)生涯中，擔任過物理教師、地理物理學家、海軍官員、政府官員、企業(yè)老板和管理顧問與培訓師?！? 布朗全球顧問公司(BrownandAssociatesWorldwideConsultants)退役軍人事務部部長 杰西這是讓管理者從‘做’轉型到‘領導’的秘密武器。無論你任職什么樣的機構，《別讓猴子跳回背上《將讓你獲得你所需要的可支配時間。幾乎每個例子，都讓我們得以用全面有效的方式來檢視管理和領導流程。斯特朗(PeterStrong)“本書對任務的猴子比喻十分傳神， 它幫助我們結合理論與實際的職場關系。《別讓猴子跳回背上《談論的是嚴肅的管理問題。《別讓猴子跳回背上》所傳播的猴子概念是如此快速與令人難忘，易吸收與應用。有經驗的管理者如果看完這本書，或許能甩掉背上的一兩只猴子，發(fā)現(xiàn)自己輕松許多。他畢業(yè)于普林斯頓大學，在哥倫比亞太學念研究生。他獨特與充滿想像力的表達方式能夠激發(fā)聽眾，帶給他們難以忘懷的真知灼見，也能為人們面對的基本管理問題提出實際的解答。家父的朋友哈爾‘巴洛斯(HalBurrows)與布蘭佳也在他去世時特為致意，并引起廣泛的回響：就像莫札特一般，小威廉圣律來自于天啟，放之四海而皆準，體現(xiàn)一個不完美的人類竭盡所能可以達到的理想境界。任何從政治到商業(yè)的活動中，那些可以引導大家的人，應該要尋找并研究，如何成為成功領袖的智慧源頭。我所見過的其他管理原則大多枯燥乏味，也經常認為這些原則是錯誤的。幾年前，我知道小威廉泰德既然管理者不被允許在公開場合哭泣，他們惟一可以做的事情，就是開懷大笑，而且他們的確笑了。sGotTheMonkey)，但是少有人知道小威廉這也是我對小威廉特別敬重的地方，事實上，我認為小威廉是被遺忘了，在企管領域中許多人都沒有意識到這一點。我也要感謝我的部屬丹利(WixmieDanley)與貝克斯(JoAnnetteBex)，他們幫我搜集手稿階段的材料，付出耐心與堅持，并改正重新編寫后的手稿，讓現(xiàn)在的這本書得以成形。這些要求占據(jù)了管理者很多時間，而追求成功的領導要視管理者能否有效掌控源源不絕的你的角色管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個人時間與埋頭苦干。管理者必須借著巧妙運用時間管理的內容與時機，盡可能增加自己的可支配時間(這些時間必須用于完成必要的判斷)。剩下的時間才屬于自己，也稱為“可支配時間”。管理者必須服從這些要求，否則組織的領導與責任結構將蕩然無存。但企業(yè)如何獲得急需的創(chuàng)新， 同時又維持責任分明