【正文】 益無害。市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現(xiàn)象。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18%，占全國飲料十強企業(yè)總量的近40%。　　“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當(dāng)紅明星”。贏家通吃的“準(zhǔn)壟斷”之難娃哈哈“神話”，一個令專家感嘆的奇跡，就是它的近乎“壟斷”的市場份額。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。也就是說，這是國內(nèi)消費品市場中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機會多多。　　更重要的是市場，我國0—，而2001年我國童裝產(chǎn)量僅6億多件，平均每個孩子每年不足3件。　　在創(chuàng)業(yè)的第十五個年頭，這個規(guī)矩終于被打破。為什么？因為別人無非就是看中我的牌子和管理，而宗對千辛萬苦創(chuàng)出來的品牌“惜牌如命”。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當(dāng)，只要宗一點頭，投資立馬滾滾而來。　　“娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。娃哈哈集團童裝未賣一件，數(shù)億元保證金已入囊中。　　娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來全國8000多人報名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷商，經(jīng)嚴格篩選，最后產(chǎn)生了2000多位首批加盟商。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。宗慶后覺得，資本市場來錢容易去錢也快，現(xiàn)在主業(yè)還沒完全搞好，還不能把精力放到資本市場去運作，稍一疏忽反而會對企業(yè)造成危害。現(xiàn)在很多企業(yè)說要進入什么500強，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。第三個原因是宗慶后覺得人才儲備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當(dāng)然會得到一大筆資金。第二個原因是娃哈哈不缺錢，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來源很多，沒有銀行貸款，企業(yè)零負債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資很容易的。　　不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說葡萄酸那般狹隘。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。　　宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。　　娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。跟其他一些大型消費品企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員相當(dāng)長時期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2000人。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。當(dāng)對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。在宗慶后看來，這無異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。　　要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。　　——嚴查沖貨殺無赦　　對一個地域廣闊而層次復(fù)雜的銷售體系來說，沖貨的危害是致命的。　　此外，別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者，依賴于直接讓利于消費者的促銷，容易造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。　　很多企業(yè)喜歡以“超低空”低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路——就飲料、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)——之間的利益分配。其中，價差是“重中之重”，是宗式控制論的“樞紐”，因為它關(guān)系到營銷鏈中的每一個環(huán)節(jié)的利益分配。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營銷模式，做過近距離的觀察：　　——讓營銷鏈中的每個人都有錢賺　　完成營銷鏈“最后一米”的關(guān)鍵是什么？宗慶后認為就是“利益的有序分配”。　　為了使這個接近全封閉的營銷體系“真氣不泄”，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險的重要力量。娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行制約和調(diào)控。玩轉(zhuǎn)“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你。與三株全國15萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的嫡系部隊只有2000多人，幾乎完全靠“雇傭軍”幫他們打天下。　　娃哈哈系列產(chǎn)品都談不上什么技術(shù)門檻，其核心競爭力就是市場營銷，這一點毋庸置疑。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點。因為無招勝有招，不是按照規(guī)定的套路出拳，別人就很難學(xué)。　　在這個企業(yè)神話衰落的時代，娃哈哈現(xiàn)象更顯出解剖的標(biāo)本價值。非常可樂出道三年，銷售已達70萬噸。后來做水、做茶，都在旭日升、康師傅之后。每一個產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的。如果報道里面有宗慶后的“花言巧語”，即很有可能是記者所為。他不會言語滔滔，也不善概括提煉。宗慶后曾戲稱自己是決策管理的“感覺派”——“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我的個人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。這種“少變”與創(chuàng)新一樣重要?！蓖薰慕?jīng)銷商策略、專業(yè)化定位、市場訴求乃至組織機構(gòu)、人事等都變動甚少。邁克爾總部主要崗位多是“半邊天”挑大梁。2001年，娃哈哈集團的總銷量超越了頭號對手可口可樂在中國市場的銷量?！　∽趹c后卻已經(jīng)瞄準(zhǔn)了跨國巨頭。　　仔細對照娃哈哈的同行們，宗慶后是最平淡無奇的。雖然已經(jīng)58歲，但宗慶后表示絕對不會退休，除非干不動或不愿干了。”可是造化弄人，李嘉誠19歲就開始做總經(jīng)理，而宗慶后做“經(jīng)理”已經(jīng)42歲，李比宗早起跑23年。但是認準(zhǔn)了的事，我這個人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉(zhuǎn)個彎再走，一定要達到目的。因為我有這樣一個原則：自己能力做不到的事情我不做。確實，宗的發(fā)家史就像一段神話，可是宗慶后卻說，“企業(yè)無奇跡”。在經(jīng)歷了20 01年中國飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個新綽號：“不倒翁”。1987年，他第一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部?？墒?，因為學(xué)歷低，母親的教師工作他又“頂不上”。偏偏，失敗往往驚人的相似，成功卻無定律可尋。這些事實在宗出人頭地之前并不會 有人提起。　　只是，宗慶后發(fā)達后，人們開始說他“現(xiàn)在時不時流露出來的自負氣質(zhì)源于他出身世家。1986年，還沒有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算“耍了”老外一把。娃哈哈在和跨國公司的比拼中間，絕少采用跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。　　娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利?！　　翱鐕局徊贿^是一個普通的競爭者，他們有他們的優(yōu)勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。專家認為，更準(zhǔn)確地說，這是一種“準(zhǔn)市場壟斷”。　　在一個完全競爭性的行業(yè)里，娃哈哈的“贏家通吃”不可思議?！　∽趹c后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。然而照貓畫虎，總是有形無神。第一章． 僅師夷長技不足以制夷本章看點:大巧若拙的非常兵法娃哈哈的非常之處包括以下幾點：　　娃哈哈的營銷模式，是其核心競爭力所在。　　“自下而上，由內(nèi)而外”的動力機制，是浙商將繼續(xù)稱雄的法寶。他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。他們“無資金、無技術(shù)、無市場”，白手起家，從“草根”開始生長。　　最重要的是，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。浙商“走出去”最早是以“跑單幫”的形式到獨聯(lián)體、東歐和周邊國家練攤經(jīng)商，再往后就是有組織地走出國門辦市場。　　在新的發(fā)展階段，許多已經(jīng)完成原始積累的浙商，開始擺脫家族制，放眼全世界，真正做大做強。這一點非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場行家。更重要的是，這種制度安排，是市場力量和民間意志博弈的結(jié)果。這時候，小企業(yè)、小商品、家族化、甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。假如我們換一個角度，得出的可能是一個相反的結(jié)論?？偨Y(jié)和完善在地域文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生的本土化經(jīng)驗，與引進吸收全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營一樣重要。也就是通常說的“服水土”問題。因為，在全球化背景下，只有本土化的東西，才有全球化的價值。　　不好高騖遠的浙商最實事求是，他們注重的不是什么是最好的，而是什么才是最適合自己的產(chǎn)業(yè)、管理模式。而作為大的龍頭企業(yè)，則可以通過當(dāng)?shù)貥O為豐富的配套資源，將生產(chǎn)要素的競爭外部化，獲取成本和集約優(yōu)勢，避免大企業(yè)病。每一個產(chǎn)業(yè)專區(qū)都有成千上萬的大小業(yè)主。一家織襪子發(fā)了財，忽地一夜之間，千家萬戶都擺起織機；聽說某人養(yǎng)珍珠賺了錢，全村上下紛紛挖塘養(yǎng)河蚌。就是這些“誰都能做的”小商品，做不過溫州人。　　浙商的“個頭”確實小，浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國水平小1/4，浙江尚無一家百億元規(guī)模的企業(yè)，但是他們很敦實。莊的體會是，跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。據(jù)統(tǒng)計，全國532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有109種居全國第二位；154種居第三位；56種產(chǎn)品是全國冠軍。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實踐。他在2001年南京舉行的世界華商大會上演講時指出：“華人是天生的企業(yè)家”已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。　　在中國經(jīng)濟學(xué)界享有極高聲望的經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉先生對浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽有加。從第一本個體營業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國第一家具有進出口經(jīng)營權(quán)的私營流通企業(yè)到首家民營企業(yè)在香港上市；從最早的私營企業(yè)到全國領(lǐng)先的私企黨的建設(shè)；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。　　埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。　　當(dāng)然，浙商中還有一些共同的特質(zhì)給人印象深刻——肯吃苦、謹慎的冒險(謹慎度與企業(yè)大小成反比)、節(jié)儉、愛學(xué)習(xí)(更多的是觀察別人的言行而不是課堂)。　　浙江各地有一大批操持企業(yè)二三十年以上的常青樹，經(jīng)營非常穩(wěn)健。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問起這個問題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒聽說誰破產(chǎn)倒閉了。　　四、虧損少，失敗率低。浙江的私企黨建是全國的典型，同時，浙江地方政府也比較開明。　　浙商們的政治立場穩(wěn)健可靠，態(tài)度謹慎。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經(jīng)營管理規(guī)律，并不是一件很輕松的事。　　二、經(jīng)營手法平實，不重形式、技巧，不搞噱頭。但出人意料的是，其中至少有四位企業(yè)家表示“不會認可”排行榜。曾被媒體廣泛報道的浙江首富對《福布斯》說“不”，就是如此。比如，企業(yè)的千萬元捐贈儀式，他會派代表參加；上級領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來陪同。浙商不喜歡見記者，年銷售幾億幾十億元的大公司老板沒有一篇個人專訪，在浙商中并不稀奇。一般說來，下面這些特點在浙商身上表現(xiàn)得比較突出。多好的宣傳機會啊，他放棄了。這樣的例子到處都是——營養(yǎng)米粉銷量已經(jīng)是亨氏兩倍的杭州未來食品公司老板蔣敏德，在1998年全國抗洪救災(zāi)晚會上的那句自我介紹，至今讓人印象深刻——捐出百萬元巨款，作為嘉 賓被請到臺上，可面對話筒，只說了一句話：我是浙江富陽的一個個體戶。前言二：“浙商”看起來有點小浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認為浙商有愛上鏡頭的偏好，那很可能是一個不準(zhǔn)確的結(jié)論。　　遍布東南西北各個角落的幾百萬浙商，成為中國最龐大的“游商部落”。市場，這種浙商在實踐中創(chuàng)造出來的新型流通業(yè)態(tài)，在全國開花結(jié)果，有的地方甚至到了“無浙不成市”的程度。浙商的“善賈”之名眾口交譽，民間“浙商不倒”的說法也不脛而走。浙江的每一個地區(qū)，每一個縣，即使原先的欠發(fā)達地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險的業(yè)主。許多溫州人不惜失敗后又重操舊業(yè)彈棉花?！皽刂萑擞?0萬元，絕不會像內(nèi)地人只用5萬元，留5萬元備急，他不僅把10萬元全投進去而且還借款，以便在市場上盡力獲得競爭優(yōu)勢。溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺機器先干起來，機器可以放在家里或朋友的倉庫，行了，再蓋廠房，做大了才請管理人員。　　民間有一句評價蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮(zhèn)有一二個能人，溫州個個是能人。在各地的“浙江村”、“溫州路”、“義烏街”，很難聽懂的“浙江話”成了各地的本土語言。在上海，浙軍達50多萬人，浙籍企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國兄弟省市之首。　　浙江是人均資源綜合指數(shù)居全國倒數(shù)第三的“資源小省”，但GDP總量已連續(xù)5年穩(wěn)居全國第四位；人均GDP高出全國平均數(shù)近一倍，名列全國各省、區(qū)第一；農(nóng)民人均收入連續(xù)16年居全國各省區(qū)第一位；城鎮(zhèn)居民年均可支配收入也已超過廣東，居于首位。浙江年銷售額超億元的民營企業(yè)數(shù)也居全國首位。而這每一家民營企業(yè)身后，都站著一個或一群身家殷實的“浙商”。而在2000年，“500強”中的“浙江企業(yè)”更是達到了驚人的171家，一省就獨占1/3強。　　1999年度全國民營企業(yè)“500強”中，浙江占了112家，比例超過了1/5，總量位居全國第一。名單拉長了的2001年度中國大陸首富100位企業(yè)家中，浙江人最多，有17個；從企業(yè)總部所在地看，浙江和上海各有14個，是上榜企業(yè)最多的省份，惟一的區(qū)別是，總部位于上海的14家