【正文】 解得X1 =4，X2 =24200 X1+400 X2 =10400 120 X1+80 X2 =2400C點(diǎn)坐標(biāo)由方程組 解得X1 =10，X2 =15 900 X1+300 X2 =13500 A點(diǎn)坐標(biāo)（0，26）B點(diǎn)坐標(biāo)（4，24）C點(diǎn)坐標(biāo)（10，15）D點(diǎn)坐標(biāo)（15，0）分別把ABCD的坐標(biāo)值代入P(Xi)=100 X1 +180 X2 ，P(A)=4680，P(B)= 4100＋24180=4720，P(C)=10100+15180=3700 ，P(D)= 1500，最大值應(yīng)該是P(B)= 4720，（2）盈虧平衡點(diǎn)法（量本利分析法或保本分析法）方法特點(diǎn)：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或做小值的方法。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。四、經(jīng)營決策的方法（?？键c(diǎn)，重點(diǎn)，難點(diǎn)）（一）定性決策頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。（四）方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。（二）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。E選項中，經(jīng)營決策可以在活動進(jìn)行中或環(huán)境變化了的情況下做出。2010年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有( ABD )。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。選項A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時間，選項B的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點(diǎn)，選項D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（　D?。? 、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 、風(fēng)險型決策和不確定型決策 【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。決策要用明確的目標(biāo)決策要有多個可行方案供選擇決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的（二）類型（?？键c(diǎn)）按照時間分類：長期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策2008年真題：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（ B）。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。應(yīng)該是一體化。2007年真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)企業(yè)，這屬于（　B　）戰(zhàn)略。 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化例如：TCL 出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止企業(yè)的存在 例如：亞細(xì)亞商場的清算2008年真題：某著名家電集團(tuán)公司建立醫(yī)藥子公司，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團(tuán)公司采用的是（D?。┌l(fā)展戰(zhàn)略。（四）謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（新增內(nèi)容）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失（2）新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。例如：中國煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)適用條件：①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機(jī)會收購一個良好投資機(jī)會的企業(yè)（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略實施條件①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)實施途徑①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明（二）多元化戰(zhàn)略（?？键c(diǎn)）（一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購）相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)（2）實施途徑：①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明總結(jié)：（表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略總結(jié)：（表二）市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:（3）經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。2009年真題：企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE　)A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)B、增加產(chǎn)品品種C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點(diǎn)D、強(qiáng)化市場營銷力度E、獲取技術(shù)優(yōu)勢參考答案：ACE，選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素相互結(jié)合，從而產(chǎn)生一種“匹配”的觀念形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。但是2011年的教材中把SWOT法歸入了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。2010年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO使用優(yōu)勢，利用機(jī)會WO利用機(jī)會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素。外部環(huán)境：O機(jī)會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。2010年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。記憶竅門：橫軸市場占有率（現(xiàn)金流入）縱軸業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金支出）2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。A、技術(shù)開發(fā)　B、采購C、成品儲運(yùn)D、人力資源管理（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價值鏈分析（?？键c(diǎn)）價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個 2006年真題：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮（ABDE）。（4）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c(diǎn)）以娃哈哈純凈水為例（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要