【正文】 ）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴(kuò)大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點(diǎn)：四個階段（多選題）、每個階段的特點(diǎn)（單選題）、每個階段采取的戰(zhàn)略（單選題）記憶竅門：大“幾”字圖2008年真題：從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場迅速擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于（B　）。利潤計劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點(diǎn)）杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。這種戰(zhàn)略實(shí)施(D)模式。（三） 評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。———“企業(yè)的任務(wù)是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。A、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B、企業(yè)職能戰(zhàn)略C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略D、企業(yè)總體戰(zhàn)略2008年真題：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（　ABD）組成。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。如果有個別學(xué)員對個別問題不清楚的，可以到環(huán)球網(wǎng)校的答疑室或者到我的博客給我留言，我會給學(xué)員們認(rèn)真講解的。關(guān)于重點(diǎn)，難點(diǎn)，歷年?？键c(diǎn)的問題，我會在講義中以紅色字體標(biāo)出來，希望引起大家的重視。在上精講班的過程中，把教材和講義進(jìn)行結(jié)合性的學(xué)習(xí)。對于靈活性的題目的數(shù)量逐年增加，增強(qiáng)了對應(yīng)試人員的對知識點(diǎn)的理解和運(yùn)用能力的要求。歷年真題中，八章的內(nèi)容全部覆蓋，對于單選題和多選題分布比較均勻。做案例分析題，也有個小技巧，就是如果題目是要選擇一個具體數(shù)字，那么這道題肯定是單選。題型單選多選案例分析合計題量60題20題20題100題分值60分40分40分140分及格分?jǐn)?shù)線84分對于單選題，每個題目只有一個正確選項(xiàng)。考試題量為100道題。輔導(dǎo)教材是最基礎(chǔ)的一個班次，其主要內(nèi)容如下：對教材中的八章內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)講解，并且對重點(diǎn)難點(diǎn)內(nèi)容加以歷年真題的練習(xí)，使學(xué)員能夠?qū)键c(diǎn)內(nèi)容加深理解。每章講解完后都有習(xí)題，使學(xué)員能夠加深對章節(jié)內(nèi)容的理解和運(yùn)用能力。注意合理分配時間，一定給自己留出涂答題卡和檢查的時間。多選題，每個題目至少有兩個正確選項(xiàng)。如果題目要求是選擇影響因素，或者作用之類的，那么一般是多選題。下面表格的2008年、2009年、2010年真題的單選題和多選題分布可以說明這一特點(diǎn)。2008年2009年2010年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分第五章11分10分0分7分4分0分6分4分0分第六章7分4分0分8分6分0分8分6分0分第七章5分4分10分7分2分10分8分4分10分第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分總計60分40分40分60分40分40分60分40分40分第五，關(guān)于教材的學(xué)習(xí)。上完精講班后，再復(fù)習(xí)一下教材的內(nèi)容，以便進(jìn)行查漏補(bǔ)缺。對于練習(xí)題，講義中都是以藍(lán)色字體標(biāo)出來的。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策一、本章考情分析（重點(diǎn)章節(jié)）以2008年真題、2009年真題、2010年真題為例，關(guān)于第一章內(nèi)容的考點(diǎn)分值分布如下：2008年2009年2010年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分總計22分21分20分考情分析：單選題平均7個，多選題平均兩個，案例分析題平均5個，第一章在三年的考題中平均占有的分?jǐn)?shù)是21分，屬于重點(diǎn)章節(jié)。（3）收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險性。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。思考題：國美公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略格力電器建立格力專賣店屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略海爾由生產(chǎn)冰箱產(chǎn)品新增空調(diào)產(chǎn)品———屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（二） 企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施（一）實(shí)施步驟（考點(diǎn)：首要步驟）戰(zhàn)略變化分析戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵（二）實(shí)施模式（?？键c(diǎn)）指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實(shí)行（08年第5題）轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）2008年真題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實(shí)施模式為（A）模式。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長型說明：題目中的紅色字體標(biāo)明的是題目的“題眼”四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點(diǎn)）：“一保三適” 確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實(shí)施方向的正確 適時控制：選擇正確的時機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正 適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實(shí)際績效和預(yù)期績效的尺度衡量實(shí)際績效：將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施的狀況。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c(diǎn)）以娃哈哈純凈水為例（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（4）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價值鏈分析（常考點(diǎn)）價值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。2010年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。外部環(huán)境：O機(jī)會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO使用優(yōu)勢，利用機(jī)會WO利用機(jī)會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。但是2011年的教材中把SWOT法歸入了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:（3）經(jīng)營實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力實(shí)施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。（1）實(shí)施條件：①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)（2）實(shí)施途徑：①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明總結(jié)：（表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略總結(jié)：（表二）市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。例如：中國煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)適用條件：①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機(jī)會收購一個良好投資機(jī)會的企業(yè)（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績水平的戰(zhàn)略。例如：TCL 出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止企業(yè)的存在 例如：亞細(xì)亞商場的清算2008年真題：某著名家電集團(tuán)公司建立醫(yī)藥子公司，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團(tuán)公司采用的是（D?。┌l(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)該是一體化。決策要用明確的目標(biāo)決策要有多個可行方案供選擇決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的（二）類型（?？键c(diǎn)）按照時間分類：長期決策和短期決策按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策2008年真題：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（ B）。2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（　D?。? 、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 、風(fēng)險型決策和不確定型決策 【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的類型。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。2010年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有( ABD )。（二）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。（四）方案實(shí)施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問題。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B 產(chǎn)品原材料（kg）120802400設(shè)備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，目標(biāo)利潤函數(shù)max P(Xi)=100 X1 +180 X2