【正文】 工作。保持一種以工作為中心的輕松環(huán)境。招聘時(shí)，要自問一下這個(gè)人是否會(huì)與團(tuán)隊(duì)的其他成員合拍。要記住你是在與人打交道，仔細(xì)觀察團(tuán)隊(duì)中的不同個(gè)性是如何相互影響的。鼓勵(lì)坦誠(chéng)而公開的交流。你的工作是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。要讓團(tuán)隊(duì)以目標(biāo)為中心。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)及公司的目標(biāo)，有助于將重心放在決策上。要讓對(duì)話有的放矢，并不斷進(jìn)行下去。允許員工表達(dá)他們的觀點(diǎn)。把所有問題擺到桌面上來。建立共識(shí)在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，意見分歧是很自然的。一般而言，應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)參與到?jīng)Q策過程中。避免凡事由自己一錘定音。要求員工出謀劃策。授權(quán)團(tuán)隊(duì)多問少講，多聽少說，這是金科玉律。”鼓勵(lì)積極有益的思想交流。對(duì)斤斤計(jì)較的行為不要寬容。意見分歧是有益的，但應(yīng)采用專業(yè)的、互相尊重的方式。千萬不要與任何團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生沖突或?qū)λ麄冃纳鷶骋?。即使你沒有他們所需的信息，也應(yīng)信守承諾，讓他們知道你正為此努力。要對(duì)員工的要求積極回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確對(duì)于企業(yè)設(shè)立的目標(biāo)，必須讓所有員工心中了然，因?yàn)槭沁@些目標(biāo)將不同的工作部門凝聚在一起。作為輔助型經(jīng)理人，你的目標(biāo)是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績(jī)。相反，獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)傾向于同領(lǐng)導(dǎo)作對(duì)。為什么？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員以某種方式參與了決策過程。相反，獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)往往壓制團(tuán)隊(duì)內(nèi)的獨(dú)立思考和創(chuàng)造性的發(fā)揮。輔助型領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中采用授權(quán)方式，因而一般能夠取得較好的成績(jī)。獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)視其為自己的權(quán)力，通常不愿與別人分享。其特色是能指導(dǎo)、鼓勵(lì)、傾聽并教授。因此，新世紀(jì)的經(jīng)理人要做這些觀念的忠誠(chéng)信徒。由于人們的工作態(tài)度有所變化，舊的獨(dú)斷型管理風(fēng)格已無用武之地。遵循本文的思路，結(jié)合中國(guó)的文化特色，你定能發(fā)展出一種適合你企業(yè)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，輔助型領(lǐng)導(dǎo)不失為企業(yè)提高業(yè)績(jī)、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利武器。23輔助型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)編者按：你是否知道自己屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？如今時(shí)代不同了，如果你依然故我，仍慣于過去的獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在就應(yīng)該警醒自己，向輔助型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化了。他這樣做是為了讓人們理解，顧客對(duì)航空公司的整個(gè)看法就是在他們同售票員、機(jī)上服務(wù)員或行李員幾次短暫而重要的交往中形成的，在這種時(shí)刻善待顧客是極為重要的。在斯堪的納維亞航空公司，詹當(dāng)新員工加入迪斯尼公司時(shí)，他們就懂得觀眾座上的員工就是“演員”，而人事部門作用是“分配角色”。創(chuàng)造新的語言總是為了召喚遠(yuǎn)大抱負(fù)所必需的價(jià)值觀。迪斯尼公司新員工第一天來到公司的上崗培訓(xùn)會(huì)中，高層經(jīng)理們同新員工見面，講述有關(guān)迪斯尼公司的傳奇故事。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用各種論壇和機(jī)會(huì)不斷地反復(fù)強(qiáng)調(diào)新價(jià)值觀，各種儀式聚會(huì)，諸如給新員工作上崗培訓(xùn)，參加退休員工聯(lián)歡會(huì)，甚至安全講座等，都可用來作為塑造價(jià)值觀的場(chǎng)合。為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自當(dāng)眾闡明新的22價(jià)值觀并表明自己信奉這些價(jià)值觀。關(guān)鍵是要明確遠(yuǎn)大抱負(fù)中的重要價(jià)值觀，然后到處察看企業(yè)的日?；顒?dòng)，尋找機(jī)會(huì)自然而然地去做，剩下來的事就留“謠言制造廠”去做好了。他沒有搬進(jìn)前任騰出來的豪華的、用橡木鑲嵌的辦公室，而是住進(jìn)靠近接待區(qū)的一間狹窄的房間，配備領(lǐng)導(dǎo)層用剩下來的家具。一位實(shí)事求是的食品公司首席執(zhí)行官每當(dāng)有意無意地遇到公司員工時(shí)，總要抓住機(jī)會(huì)問：“你最近在工作中有什么新的主意嗎?”使人理解到傾聽企業(yè)各級(jí)人員的新主意是很重要的。馬里奧特那樣去采取這類象征手法。領(lǐng)導(dǎo)者不一定非要像雷這些故事一旦傳播開來，生活小事就會(huì)變成傳奇。同樣重要的是，這類行動(dòng)容易引起聯(lián)想。然而這類行動(dòng)卻比背誦式的演說和精心策劃的錄相片更加強(qiáng)有力和便于記憶，能夠把“什么是這里真正有份量的東西”的信息傳遍整個(gè)企業(yè)。他經(jīng)常在辦公室里通過電腦終端監(jiān)控飛行業(yè)績(jī)的“實(shí)際時(shí)間”，然后直接打電話給登機(jī)口，查問飛機(jī)推遲離港的理由，并表揚(yáng)那些克服困難保證飛機(jī)正點(diǎn)離港的機(jī)組。領(lǐng)導(dǎo)斯堪的納維亞航空公司作出重大改進(jìn)的詹他特別注意“細(xì)微”的缺點(diǎn)(比如做糕點(diǎn)沒有上色)并注意改進(jìn)。馬里奧特(Bill Marriott)注重了解詳情。他確信傾聽意見是必要的，他的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了這一點(diǎn)。他為了強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)的宗旨，在連鎖店門前豎起一塊三噸重的大理石石碑，上面刻有“斯圖規(guī)則”：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！”“第二條：如果一旦顧客錯(cuò)了，請(qǐng)21再讀一下第一條規(guī)則。斯圖即便如此，在做那些理應(yīng)由首席執(zhí)行官來做的事情，如制訂規(guī)定和監(jiān)控業(yè)績(jī)等時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者同樣也有機(jī)會(huì)象征地闡明重要的價(jià)值觀。這種做法是很難偽裝的。沃爾頓(Sam Walton)實(shí)踐著自己關(guān)于成本意識(shí)的承諾。這并不是裝裝樣子，而是在實(shí)踐他的信念。克羅克(Ray Kroc)為了實(shí)踐他本人對(duì)潔凈的承諾，每天會(huì)見經(jīng)理們之前，總要例行地在其餐廳的停車場(chǎng)里撿拾一些垃圾。然而仔細(xì)觀察后就可以看出，這些領(lǐng)導(dǎo)者并非矯揉造作，而只是按他們自己的信念去做，實(shí)踐自己的信念，并加以人格化。人們立即就能理解這基本的東西。這時(shí)，他們才真正感到激動(dòng)，并開始想辦法把這些價(jià)值觀融入他們自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。后來我認(rèn)識(shí)到，講解價(jià)值觀的最佳辦法是按我自己的認(rèn)識(shí)把它描繪一番。我告訴他們這些價(jià)值觀是什么，為何如此重要。但事實(shí)是，一般領(lǐng)導(dǎo)者無須矯揉造作就能適應(yīng)這類有象征意義的行動(dòng)。盡管下層員工很熟悉這類行動(dòng)的意義和場(chǎng)合，但高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層未必了解。然而在實(shí)踐中，許多首席執(zhí)行官不愿采取這類有象征意義的行動(dòng)，感到這樣做不自在。這種行動(dòng)應(yīng)與價(jià)值觀始終保持一致。例如，麥當(dāng)勞公司著名的四項(xiàng)承諾質(zhì)量、服務(wù)、潔凈和價(jià)值(QSCV：Quality，Service，Cleanlinessand Value)。二、采取有象征意義的行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者身處企業(yè)的頂層，行動(dòng)引人注目，他的行動(dòng)對(duì)形成企業(yè)的價(jià)值觀起著關(guān)鍵的作用。然而，這些人堅(jiān)定地支持首席執(zhí)行官和他們共同制定的遠(yuǎn)大抱負(fù)。最強(qiáng)有力的沖擊事件往往會(huì)誘使領(lǐng)導(dǎo)班子成員背離共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)或互相背離。例如企業(yè)危機(jī)，它激勵(lì)著班子為著一個(gè)壓倒一切的目的采取協(xié)同一致的行動(dòng)。在一定程度上，它們來自共同的理想、得到證實(shí)的才干以及共同的威脅或敵人。盡管個(gè)人成就仍然是重要的，領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助營(yíng)造真正的集體精神，其方法是不斷強(qiáng)調(diào)共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)，并把對(duì)每個(gè)成員個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、晉升、酬勞等，同班子的集體成就聯(lián)系在一起。真誠(chéng)的協(xié)作要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員把集體成就置于個(gè)人成就之上。這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)班子除了要確定具體的集體奮斗目標(biāo)外，還要盡可能明確地規(guī)定每個(gè)成員應(yīng)作出什么樣的貢獻(xiàn)。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員都要做“實(shí)際工作”，不允許只當(dāng)一名發(fā)表意見的成員，也不能單憑在公司任某職就成為領(lǐng)導(dǎo)班子成員。業(yè)績(jī)合同?？傊?，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是自我選擇的，也就是說所有成員都積極選擇參加領(lǐng)導(dǎo)班子。對(duì)那些明顯不合格的人，應(yīng)予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員起到拉后腿和泄氣的作用，或這些人本身變成背離選定方向的象征。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是選拔有可能成為領(lǐng)導(dǎo)成員的人才，以及面對(duì)某些成員可能提出的最初的問題。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)而獻(xiàn)身的意志，也具有其職能領(lǐng)域所需的才干和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施改革的能力?？傊?，它使每個(gè)成員都承擔(dān)參加領(lǐng)導(dǎo)班子的義務(wù)。他們將學(xué)會(huì)當(dāng)著別人的面去冒犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須共同花費(fèi)幾個(gè)月的寶貴時(shí)間，為了迎接一次共同的挑戰(zhàn)而共同生活，同呼吸，共操勞。社交、休養(yǎng)和集體活動(dòng)不能代替為共同解決企業(yè)難題而表現(xiàn)出的真誠(chéng)團(tuán)結(jié)。加強(qiáng)互動(dòng)。一個(gè)群體集中精力戰(zhàn)勝真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以為其成員提供一個(gè)共同的凝聚點(diǎn)和非常必要的一種共同的緊迫感。例如，出現(xiàn)一批新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或要在一次機(jī)會(huì)爭(zhēng)奪中擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。共同的外部威脅和敵手。這樣，真正做到“人人為我，我為人人”。同樣，施加壓力或政治性的“討價(jià)還價(jià)”也產(chǎn)生不了真正的齊心協(xié)力的效果?；乇苊苤荒軐?dǎo)致接受泛泛的企業(yè)就是“母親”的說法。我發(fā)現(xiàn)一種通病，即領(lǐng)導(dǎo)層有一種回避不同意見尖銳對(duì)立的傾向。通過坦誠(chéng)的辯論，真正在理性和感性的基礎(chǔ)上接受選擇的方向。所以，建立這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子的最佳途徑就是，讓高級(jí)管理層參與制定遠(yuǎn)大抱負(fù)的過程。那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能在領(lǐng)導(dǎo)層群體里建立起這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子呢?18共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)。例如，首席執(zhí)行官適合同政府，同公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以及同工會(huì)打交道；而主管制造的副總裁更適合同制造工人打交道，更有影響力?！鳖I(lǐng)導(dǎo)班子還可以擴(kuò)大和增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。正如一位成功的改革領(lǐng)導(dǎo)者，某金融服務(wù)公司首席執(zhí)行官所說：“有著共同遠(yuǎn)大抱負(fù)的集體領(lǐng)導(dǎo)意味著，我無須老是去過問每個(gè)人肩上有多少工作，也無須總要告訴他們應(yīng)該做些什么。一項(xiàng)重大的改革進(jìn)程包括成千項(xiàng)行動(dòng)，是任何領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所無法承擔(dān)的。這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢园l(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力和資源。以后，這個(gè)班子可以擴(kuò)大，吸收生產(chǎn)一線的改革斗士，也可以吸收外來的促進(jìn)者如咨詢專家，來幫助在全企業(yè)推動(dòng)改革進(jìn)程。用這一標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層群體，但只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的頂端才有一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。關(guān)鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠(chéng)地懷著共同的理想。17管理新視野領(lǐng)導(dǎo)性的行動(dòng)TsunYan Hsieh 著一、選擇、塑造和結(jié)成領(lǐng)導(dǎo)班子凡是業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)，它的頂層都有一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子。B． 上市公司相對(duì)規(guī)范的公司治理機(jī)制，為員工持股制度如員工持股會(huì)發(fā)展正常作用提供了制度優(yōu)勢(shì)。因此，上市公司可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上按照以下步驟積極推行員工持股計(jì)劃。也許正是由于內(nèi)部員工股未能起到激勵(lì)員工的作用，正因?yàn)槿绱耍罱C券管理當(dāng)局已經(jīng)明令今后上市公司不再發(fā)行內(nèi)部員工股。而且上市公司發(fā)行內(nèi)部員工股的比重并不小。由此形成員工股的內(nèi)部交易市場(chǎng)，規(guī)定只有企業(yè)員工才能入市交易。但嚴(yán)禁非企業(yè)員工進(jìn)入基金會(huì)或持股會(huì)。另外，這也有助于增強(qiáng)員工對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層等的監(jiān)督功能，從而促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。3．員工持股方案思路(1) 未上市國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)通過設(shè)立外部性的員工持股基金，或內(nèi)部性的員工持股會(huì)，讓員16工長(zhǎng)期持有本企業(yè)的股票，并嚴(yán)禁轉(zhuǎn)讓。（5）員工持股的無計(jì)劃狀態(tài)。由于我們沒有限制員工持股不得交易的法律和制度，并且將內(nèi)部員工股視為一種福利，當(dāng)募集公司一旦上市，一段時(shí)間后內(nèi)部員工股也隨即上市，幾天之內(nèi)大部分便逢高拋售。（4）員工持股者的短期行為化。但是，目前中國(guó)一些國(guó)有企業(yè)施行的員工持股帶有福利化的傾向。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改善最終目的是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高，這是符合企業(yè)股東或所有者的利益的。實(shí)際上，在人人有股而又沒有建立起相應(yīng)的制衡制度的情況下，員工即使持了股也與過去企業(yè)百分之百屬于國(guó)家情況下沒有什么不同。有的企業(yè)以平均攤派的手段要求企業(yè)所有員工出資入股，在前一時(shí)期，更有甚者出于籌集資金的目的硬性規(guī)定，如果員工不購買員工股就意味著自動(dòng)下崗。尤其目前國(guó)有企業(yè)正處在轉(zhuǎn)軌過程中，國(guó)有資產(chǎn)管理體制尚未建立，更容易形成“內(nèi)部人控制”。這樣會(huì)強(qiáng)化“內(nèi)部人控制”，形成對(duì)外部股東的歧視。一定程度上，實(shí)施持股計(jì)劃效果與持股面、持股比例成正比。一方面是針對(duì)面太窄，量太少。推進(jìn)人力資源要素的資本化，促進(jìn)收益分配向管理與技術(shù)要素傾斜，這符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本方向。人們普遍呼吁，要造就真正的“企業(yè)家”“知本家”。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們需要大力推進(jìn)這一進(jìn)程。實(shí)行員工持股可以使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成包括國(guó)家股、法人股、社會(huì)公眾股、內(nèi)部員工股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變目前國(guó)有企業(yè)“一股獨(dú)有”、“ 一股獨(dú)大”的格局。國(guó)有企業(yè)的所有問題最終都可以歸結(jié)到產(chǎn)權(quán)問題。員工持股為國(guó)有資本的退出提供了一條現(xiàn)實(shí)途徑，有利于其戰(zhàn)略性改組。而這正是員工持股的優(yōu)勢(shì)所在。實(shí)踐證明，這樣的改革邏輯已經(jīng)影響了國(guó)有企業(yè)的改革進(jìn)程與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。員工在企業(yè)的組織體系中是被管理者和被監(jiān)督者，處于消極和被動(dòng)的地位，嚴(yán)重地影響了員工參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和創(chuàng)造性。其根本原因在于員工沒有在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中擁有一席之地，員工仍然只是勞動(dòng)者而非所有者，他們只是用自身勞動(dòng)換取工資，基本沒有剩余索取權(quán)。國(guó)有企業(yè)改革從放權(quán)讓利、承包經(jīng)營(yíng)到股份制的實(shí)施，我們的注意力始終集中在提高企業(yè)的效率上，似乎忘卻了廣大企業(yè)員工的利益以及員工在推行現(xiàn)代企業(yè)制度中的地位和作用。而實(shí)行持股后，員工在相當(dāng)程度上是為自己工作，一方面監(jiān)督的必要性大大降低，另一方面此監(jiān)督是員工作為企業(yè)所有者的相互之間的監(jiān)督，無時(shí)、無處不在，能夠防微杜漸，成本很低。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的尋租是指利用職權(quán)謀求不應(yīng)得的利益。而員工持股則形成一種內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，讓員工自覺、主動(dòng)的關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，“馬無揚(yáng)鞭自奮蹄”。其現(xiàn)實(shí)意義為：（1） 最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性。3．意義中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說，企業(yè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制是能使“剩余索取權(quán)”和“控制權(quán)”最大對(duì)應(yīng)的機(jī)制，最優(yōu)的安排一定是一個(gè)企業(yè)員工與股東之間的剩余分享制。員工持股使得被異化了的人與生產(chǎn)資料的關(guān)系（以及由此決定的人與人之間的關(guān)系）又恢復(fù)到了其本來的樸素形態(tài)：耕者有其田，工者有其股。再往后發(fā)展，價(jià)值的產(chǎn)生來源發(fā)生了很大變化，智力要素所占的比重愈來愈大，而它們是依附于勞動(dòng)者本身的。然后，隨著物質(zhì)財(cái)富的豐富和社會(huì)分工的發(fā)展，勞動(dòng)者內(nèi)部產(chǎn)生了分化。為了生存，勞動(dòng)者必須直接占有、使用并處分生產(chǎn)資料?？v觀生產(chǎn)力發(fā)展的歷史，勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料的關(guān)系經(jīng)歷了“合分合”三個(gè)階段。因此，員工持股不是搞“私有化”。其含義是指企業(yè)全體員工按照一定份額享有企業(yè)部分股權(quán)。13員工持股與國(guó)企改革文/佐佑顧問一、員工持股及其經(jīng)濟(jì)分析1．概念員工持股最早是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱爾索提出的。因此必須“勢(shì)”“實(shí)”結(jié)合。即有沒有重要，用不用更重要。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略都是為用而做的，不是給別人看的，也不是為了標(biāo)榜個(gè)性。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞關(guān)鍵成功要素制定，以落實(shí)、強(qiáng)化關(guān)鍵成功要素，產(chǎn)出關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)和二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)為目的，工作計(jì)劃更多的是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)、執(zhí)行。僅僅圍繞評(píng)價(jià)指標(biāo)確定戰(zhàn)略，往往適得其