卓越領(lǐng)導(dǎo)力的重要性-文庫(kù)吧資料
2025-07-04 03:17本頁(yè)面
【正文】 是否新成立，從未遭遇過(guò)挫折？小心地對(duì)待這種情況。用這些歷史勝利來(lái)激勵(lì)你的員工。 引用過(guò)往的經(jīng)歷。讓員工了解依舊有好的情況在不斷發(fā)生。你所處的行業(yè)現(xiàn)狀如何？是否預(yù)測(cè)到未來(lái)的市場(chǎng)疲軟，下滑10%，甚至25%？機(jī)會(huì)就是預(yù)測(cè)的現(xiàn)實(shí)比謠傳的要好。 關(guān)注積極面。領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的思考方式，也需要采取不同的行動(dòng)模式，而且他們要立即采取行動(dòng)，而不是被動(dòng)地坐著，等著，放任事端發(fā)展?！?你所在的組織是什么情況？你有沒(méi)有畫(huà)出一幅行動(dòng)圖，讓員工能積極地工作，而不是坐著、焦慮和等待？管理員工能量?jī)H僅不足15%的員工確信高層已經(jīng)制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，而且他們了解并認(rèn)可。 卓越的公司已經(jīng)在制定周全的計(jì)劃，能凝聚員工，并獲得他們的反饋。他們也需要了解自己在整個(gè)計(jì)劃中的角色和作用。確立目標(biāo) 相反的，公司內(nèi)需要保持定時(shí)溝通的機(jī)制，確保組織上下所有的領(lǐng)導(dǎo)者——包括部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，都能這么做。現(xiàn)在絕對(duì)不是“等等看看”的時(shí)候，你要主動(dòng)溝通戰(zhàn)略決策，也絕對(duì)不能到逼不得已的時(shí)候才給員工提供信息。需要讓員工明白，你是值得他們信賴(lài)的，要做到這點(diǎn)，首先需要與他們分享信息。現(xiàn)在不是粉飾太平的時(shí)候。告訴他們你對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的看法是怎樣的。 時(shí)局不穩(wěn)定使人們情緒緊張。他認(rèn)為，要在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存和繁榮，領(lǐng)導(dǎo)者就必須運(yùn)用三項(xiàng)策略：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，確立目標(biāo)，管理員工能量。 斯科特結(jié)局無(wú)疑是使對(duì)整體組織的關(guān)注度下滑，使生產(chǎn)力和盈利水平下滑，而這些恰恰是所有公司都希望極力避免的。假如領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法提供這些東西，員工就會(huì)自然而然地把事情想象成最壞的情況?，F(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者可以在工作中思考更重要的問(wèn)題，如“我們接下來(lái)該朝哪走？”。整個(gè)系統(tǒng)開(kāi)始重新向積極的方向發(fā)展?，F(xiàn)在，大家對(duì)組織目前的情況更加明了和理解，每個(gè)人都知道該怎樣幫助組織實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。抱怨和混亂會(huì)減少。向前進(jìn)重要的是讓員工知道，雖然你讓他們負(fù)責(zé)任，但是你允許他們犯錯(cuò)。 。讓員工了解每個(gè)人（包括領(lǐng)導(dǎo)者）都要對(duì)目標(biāo)發(fā)展負(fù)責(zé)?！?這么說(shuō)：“我們現(xiàn)在要采取一些動(dòng)作。 制定決策，推進(jìn)計(jì)劃。 ?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須開(kāi)始關(guān)注新的方向。 要處理這場(chǎng)危機(jī)以及員工意志蕭條的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須實(shí)現(xiàn)從幸存向成長(zhǎng)的順利轉(zhuǎn)型。他們的身體在動(dòng)，但是無(wú)精打采且漫無(wú)目的。羅赫博士說(shuō)：“正如電影中的片段，人們喪失了希望。即使別人想出新的辦法來(lái)節(jié)省時(shí)間和資源，他們?cè)谡麄€(gè)過(guò)程中也幾乎不抱有任何熱情，不投入任何精力。 放棄卻留在崗位上的最常見(jiàn)現(xiàn)象就是，員工在工作上沒(méi)有任何行動(dòng)，他們不做，而非做了什么。若類(lèi)似情況發(fā)生在公司里，則有很大風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致員工放棄并辭職，更可怕的是他們放棄卻繼續(xù)留在工作崗位上。 在不確定的時(shí)期內(nèi)，人們渴望了解清晰的方向。然而一旦短時(shí)期的災(zāi)難結(jié)束，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的就是立刻規(guī)劃出新的航行線(xiàn)路。布蘭佳公司的資深合作顧問(wèn)迪克從幸存向未來(lái)發(fā)展的轉(zhuǎn)型計(jì)劃就是要為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一套新的挑戰(zhàn)任務(wù)。提升績(jī)效自美國(guó)投資銀行系統(tǒng)崩潰至今已有12個(gè)月了，那場(chǎng)崩潰引發(fā)的金融危機(jī)如多米諾骨牌坍塌似地席卷了全球。除了收獲增長(zhǎng)的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大幅提升。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)需要做什么來(lái)幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由員工來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過(guò)程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。 約定每周一對(duì)一的溝通。 確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)。 明確角色和目標(biāo)。 管理績(jī)效在今日來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而有時(shí)候，他們并沒(méi)闡述清楚這兩點(diǎn)之間的過(guò)程。II中的四個(gè)員工發(fā)展階段逐步成長(zhǎng)起來(lái)。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒(méi)跟他們溝通。II》課程時(shí)發(fā)現(xiàn)，成千上萬(wàn)的管理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。問(wèn)題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來(lái)于，管理者的天性通常傾向于支持型?！苯又?，他會(huì)讓我在拜訪(fǎng)下一位客戶(hù)時(shí)演練，并給我反饋。在他的描述中，他的上司是這樣的：“我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。 為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，Halsey博士描繪了一次課堂中學(xué)員對(duì)于“最佳老板”的行為勾畫(huà)?！覐膯T工那里聽(tīng)到的心聲往往是，管理者花大量的精力來(lái)告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。她說(shuō)：“大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。問(wèn)題是怎樣形成的？員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對(duì)員工發(fā)脾氣，他們才會(huì)將工作做好。 這時(shí)候就將爆發(fā)員工士氣的問(wèn)題。員工將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對(duì)組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒(méi)有必要的關(guān)聯(lián)。 員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來(lái)揣測(cè)工作的優(yōu)先順序。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒(méi)有與員工溝通清楚。 Halsey博士指出，管理績(jī)效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)提高工作態(tài)度，等等，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。“由此可見(jiàn)，管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為
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