【正文】 而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。“借口”背后是消極的態(tài)度，而“理由”則意味著任何積極的努力與行動(dòng)都宣告失敗之后的無奈。　　 　　“借口”有時(shí)候很難與“理由”區(qū)別開來。“網(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和控制的事情?！氨^的人總是喜歡尋找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個(gè)包含10個(gè)層面的邏輯鏈條，論證這種關(guān)系： 　　如果企業(yè)或個(gè)人僅僅關(guān)注短期行為，就會(huì)導(dǎo)致被動(dòng)反應(yīng)； 　　被動(dòng)反應(yīng)，就不愿意承擔(dān)責(zé)任； 　　不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不可能具備冒險(xiǎn)精神； 　　不愿意冒險(xiǎn)，就懼怕失敗； 　　懼怕失敗，就謀求自保； 　　謀求自保，就會(huì)出現(xiàn)悲觀和拖延； 　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力； 　　缺乏創(chuàng)造性，就只會(huì)跟隨別人； 　　跟隨別人，就學(xué)會(huì)推卸責(zé)任； 　　學(xué)會(huì)推卸責(zé)任，就會(huì)制造借口。只有不斷朝著卓越的工作目標(biāo)邁進(jìn)才能讓你找到成就感。那些他們曾強(qiáng)調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺(tái)收銀機(jī)，那么，本公司就不會(huì)再發(fā)生什么財(cái)務(wù)危機(jī)了?！辈槟匪估^續(xù)說，“我現(xiàn)在要告訴你們。這是誰的錯(cuò)？是你們的錯(cuò)，還是顧客的錯(cuò)？” 　　同樣又傳來如雷般的回答： 　　“當(dāng)然，是我們的錯(cuò)?！辈槟匪够卮鹫f，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機(jī)和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件?！豹?　　“現(xiàn)在我問你們一個(gè)問題，那個(gè)白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯(cuò)？是他的錯(cuò),還是顧客的？” 　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然了，是那個(gè)小男孩的錯(cuò)。盡管公司每周補(bǔ)貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名員工，但他仍然無法從這個(gè)公司賺取足以維持他生活的費(fèi)用。他擁有在我們整個(gè)工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)。 　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語?！比缓螅钭诟浇囊幻谌诵」び寻阉牟列ぞ呦淠脕?，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動(dòng)。 　　當(dāng)?shù)谖鍌€(gè)銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時(shí)，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。 　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會(huì)下跌。到后來，情況更為嚴(yán)重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會(huì)，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會(huì)議。查姆斯在擔(dān)任“國家收銀機(jī)公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財(cái)政發(fā)生了困難。 　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項(xiàng)工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級安排的任務(wù)，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。借口給人帶來的嚴(yán)重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時(shí)，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。 　?。?）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。借口只能讓人逃避一時(shí)，卻不可能讓人如意一世。 　　（4）我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項(xiàng)工作。 　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動(dòng)自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。這樣的員工會(huì)讓每一個(gè)管理者頭痛不已堪。如果細(xì)心觀察，我們很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)在每個(gè)公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責(zé)了，但是，他們把本應(yīng)1一個(gè)小時(shí)完成的工作變得需要半天的時(shí)間甚至更多時(shí)間才能完成。 　?。?）這幾個(gè)星期我很忙，我盡快做。一個(gè)沒有責(zé)任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。 　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺(tái)詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給別人。 　　歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。借口讓我們暫時(shí)逃避了困難和責(zé)任，獲得了些許心理的慰藉。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實(shí)的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點(diǎn)對準(zhǔn)了無所不在的“借口”。 　　點(diǎn)評：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實(shí)之路》的書中提到的一個(gè)故事。” 　　史蒂夫的說法冠冕堂皇。在聽到史蒂夫說“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個(gè)子公司的報(bào)表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問題”。 　　 自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時(shí)，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。3個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細(xì)節(jié)都不是我想強(qiáng)調(diào)說明的。他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。　 　　自檢：現(xiàn)在我們很快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點(diǎn)，也就是大家要注意到的地方： 第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二,不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第三,不會(huì)自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　 第四,不會(huì)去堅(jiān)持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。該控制標(biāo)準(zhǔn)對涉及收入、采購、工資、制造、融資、財(cái)務(wù)報(bào)告、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會(huì)產(chǎn)生何種風(fēng)險(xiǎn)。 　　如何真正有效地保證決策變成事實(shí)，達(dá)到既定的效果，這需要制定激勵(lì)與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動(dòng)——制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。　　 　　慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時(shí)，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！ 　　4 對于公司的要求不能堅(jiān)持，也不想堅(jiān)持 　　案例 　　東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。 　　如果一個(gè)人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。 　　不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個(gè)人都有其擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有分內(nèi)應(yīng)做的事。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。 　　點(diǎn)評：在簽名的時(shí)候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)?！庇谑茄埌⒒毓策M(jìn)晚餐。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。 　　案例 　　美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。藝術(shù)本身就是一種美，當(dāng)人們在追求美并被美熏陶的時(shí)候，他做事情的時(shí)候就會(huì)追求完美。加利佛尼亞酒廠每隔一段時(shí)間會(huì)請一些樂團(tuán)來公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂，從中陶冶性情。為此，加利佛尼亞酒廠策劃了很多小舉措，以使每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)追求完美的目標(biāo)。要取得成功，必須在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。 　　而正是因?yàn)榘拙频钠可w沒有密封好，使得好酒被白白浪費(fèi)了。 　　案例 　　瓶蓋密封不過關(guān)的上好名酒 　　有一次我買了一瓶國內(nèi)出產(chǎn)的名酒，準(zhǔn)備送給我父親，因?yàn)榕侣飞媳辉移?，我仔?xì)用毛衣包好，放在皮箱里面。這是人類精神的永恒本性。 　　點(diǎn)評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物。然而他的主人卻不這么認(rèn)為?！豹?　　這個(gè)仆人原以為自己會(huì)得到主人的贊賞，因?yàn)樗麤]丟失主人給的那二兩銀子?！敝魅嘶卮鸬溃骸坝謶杏秩钡碌娜?，你既然知道我想收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那么你就應(yīng)該把錢存到銀行家那里，以便我回來時(shí)能拿到我的那份利息，然后再把它給有十兩銀子的人。” 　　 最后拿到二兩銀子的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個(gè)強(qiáng)人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我會(huì)讓你掌管很多事情?！豹?　　同樣，拿到五兩銀子的仆人帶著他另外的五兩銀子來了。我會(huì)讓你掌管更多的事情。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。但是拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土里。拿到十兩銀子的仆人把它用于經(jīng)商并且賺到了十兩銀子。　　 　　案例 　　很久很久以前，一位有錢人要出門遠(yuǎn)行，臨行前他把仆人們叫到一起并把財(cái)產(chǎn)委托他們保管。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。一個(gè)做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。而中華民族就沒有力求完美的習(xí)慣。而全世界最快的火車日本新干線時(shí)速達(dá)到320公里，每個(gè)月的誤差卻不超過3秒鐘。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實(shí)他們最應(yīng)該做到的就是準(zhǔn)點(diǎn)。關(guān)于國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我個(gè)人把它歸結(jié)為四點(diǎn)： 　　第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要； 　　第二,不注重細(xì)節(jié)，不追求完美； 　　第三,不會(huì)自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題； 　　第四,不會(huì)去堅(jiān)持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。四、國人的執(zhí)行力癥狀 　　執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。 　　這是這三位著名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法，您對執(zhí)行力的看法又是怎樣的呢？　　 　　基于一些企業(yè)領(lǐng)袖對執(zhí)行力的看法，我們來探討一下“執(zhí)行力”的定義。韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化； 　　邁克爾 　　因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個(gè)環(huán)節(jié)，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都能按時(shí)按質(zhì)的完成，戴爾才能取得“按單生產(chǎn)”的競爭優(yōu)勢。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去?！豹オ?　　“按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行 　　第三位企業(yè)家是美國的邁克爾 　　忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說的執(zhí)行力。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必?cái)囟罂?，且絕不手軟。他完好地保存了他獨(dú)特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個(gè)多元帝國的官僚主義，以強(qiáng)硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動(dòng)GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實(shí)現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會(huì)”的四大創(chuàng)舉。韋爾奇對執(zhí)行力的觀點(diǎn)是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。 　　GE執(zhí)行的有力推動(dòng)者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 　　每個(gè)企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開盤時(shí)，選取了十幾家當(dāng)時(shí)最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯(cuò)誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會(huì)造成不必要的管理“沖突”。 　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來最難，教訓(xùn)也最多。如果一個(gè)職位接連使兩個(gè)人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。 　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚(yáng)長避短； 　　第四，與幾個(gè)曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人； 　　第五，確保被任命者了解職位；。德魯克有如下總結(jié)： 　　第一，不要冒險(xiǎn)給新來的干部安排新的重要工作；。所以從柳傳志的觀點(diǎn)來看，執(zhí)行力就是選擇會(huì)執(zhí)行的人，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟＊?　　2004年2月18日當(dāng)晚19點(diǎn)30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會(huì)議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財(cái)年第三季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。 　　2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布2001～2003年計(jì)劃的同時(shí)，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會(huì)上問與會(huì)者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個(gè)月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個(gè)人電腦）在1996年的市場份額上占據(jù)了中國第一名，一舉打破了國內(nèi)個(gè)人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個(gè)人電腦主導(dǎo)中國市場的信心和決心。因此，面對執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。一個(gè)企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能