【正文】 UCATION ，是教育，是培訓！我相信，他是對的，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席教育官的角色。在易中―西門子VDO流動大學的開學典禮上，我的朋友，VDO 的老總鬧雷博士在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。如果我們不誠實，我們的下屬也會學會不誠實的。如果我們不守時，我們的下屬也會學會不守時的。許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質太差。我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。知道了這一點，我們又有什么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是不停地學習，不斷地修煉和提高我們自己的領導能力。留住人才的關鍵，還在于我們自己要清楚我們的領導能力是幾級。”我自然不會用這個故事鼓勵人偷東西。父親告訴他：“給他漲工資。他發(fā)現(xiàn)有一個工人在偷東西。我相信，能否留住人才的關鍵通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。有時，為員工提供創(chuàng)業(yè)或參股的機會，也可能是留住關鍵人才的關鍵。事實上，許多人（當然不是所有的人，有些人確實只相信“現(xiàn)金”）并不在意一時拿錢多少，但很在意他是否能在一個公司學到真正的本領。給什么樣的人漲工資、多發(fā)獎金、提升職位，是企業(yè)導向的重要體現(xiàn)，也是你告訴一個人你是否認為他是關鍵人才的最直接的辦法。雖然你可能多了一些風險，但你贏得的可能是一顆感恩的心。信任一個人也是留人的關鍵。許多管理者不知道對一個人的工作表示認可。其次，留住人才的一個并不需要你花費什么的做法是：讓他們知道在你的心目中他們是關鍵人才，你真心希望留住他們。如何留住關鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個留人的機制，這個機制的重點可能是以下幾個方面：首先我很贊賞事業(yè)留人的說法。定價： 880元/套優(yōu)惠價：498元/套4周免費試看———《有效管理者的八大工具》VCD教程————— 簡單易行，但卓有成效！想了解更多詳情，請點擊這里11 如何留住人才？這又是一個每個管理者都在追求答案的問題。當被記者問到什么樣的投資柳傳志不做的時候，他的回答是：做不好的事情不做；沒有足夠投資資金的不做；沒有合適的人去管理的不做。你必須自己做起來。這也是許多大一些的企業(yè)設立兩院（研究院＋管理學院）的原因所在。實際上，培育人才是我們每一個管理者不可推卸的責任，也是我們作為管理者的一份基本任務?！翱战当北茸约号囵B(yǎng)人才來得快，通常是我們的錯覺。而我們大部分企業(yè)家等不了這么久。如果他堅持到第一年，至少還需要在一年的時間慢慢地形成他管理的思路、解決你企業(yè)問題的思路，這些思路通常也不會被馬上接受，即使是馬上接受也不會馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自己的思路。我的“理論”是我所謂人才的“三年定律”：你把一個能干的人從一個公司挖到自己的公司來，第一年的時候他能做到的基本上是熟悉你這個企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合、撞擊。我的理由不僅僅是我們發(fā)現(xiàn)社會上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國是否真有“職業(yè)經(jīng)理人”的討論。許多人認為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。誰是關鍵的人才？關鍵的人才是那些假如離開你的公司，會對你的公司產(chǎn)生很大負面影響的人。大富翁在試圖把事情做正確?！?。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得己每頭驢賣500 元。大富翁不得己，設宴招待N.。一段時間下來，大富翁根本賣不出去，財富縮水了許多。Nasrudin 和當?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。但如果一些根本性的問題如公共交通網(wǎng)的優(yōu)化、連接道路的建設等不解決（正確的事情），我們得到的僅僅是局部的改善，不能從根本上改變交通狀況。舉一個我們身邊的例子：北京的交通狀況和其它城市一樣，問題越來越大。就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的目標。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)（有時候很重要，但只有前提對的條件下才重要），而不是管理的更為本質的目的效果（effectiveness ）。如果我們處處都把好關，那么產(chǎn)出自然是最高的。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。前一點，即這些成功的管理者如何做事情，我們后面還會有詳細的討論，而后一點，則是我們本節(jié)的中心有效管理者的標準是什么？如果拿產(chǎn)品的質量標準做一個比較，我們的更嚴格的問題是：管理的質量標準是什么？我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency ）。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具各了取得成功的兩個基本心理素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功管理者，也見過不少外向但失敗的管理者。我也見到過不少沒有什么學問（但擁有管理及人生智慧）的農(nóng)民企業(yè)家、軍人企業(yè)家，當然也見過不少的知識分子企業(yè)家。如果我們放棄那些盤據(jù)在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家管理者的成功和智商高低并不成正比，而高智商是天才的一個標志?！睋Q句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。用管理學大師杜拉克的話來說“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去?！薄冻晒芾碚摺放嘤柺謨?2個管理主題精美活頁夾裝訂大32開，1000多頁定價： 880元/套優(yōu)惠價：498元/套30余位中外管理專家共同參與編寫數(shù)十萬名管理者“放在辦公桌上的管理顧問”——適合面臨日常管理困惑的中高層管理者《成功管理者》Manager’s Handbook4周免費試看——————《成功管理者》培訓手冊———————— 從一百萬到五個億！想了解更多詳情，請點擊這里9 什么樣的人是“有效”的管理者？我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。找遍了全村，他終于找到了一個醉醇醇的人?！蔽覀冋J知上的錯誤在于，我們經(jīng)常混淆了因果關系：不是因為我們有遠見，我們才找到了我們的產(chǎn)品，而是因為我們找到了我們的產(chǎn)品，它在市場上的成功讓人以為我們很有遠見；不是因為我們十分有魅力，我們才說服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以別人才覺得我們有魅力；不是因為我們的員下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財富，而是他們因為創(chuàng)造了財富，才感受到創(chuàng)造的快樂；不是因為我們擁有一個無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因為我們與眾不同，才沉積了讓人稱道的獨特文化；我們的錯誤，有點像Texas的神槍手一樣可笑：有一個人來到Texas 州的一個村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個槍眼，都正好在靶心。他能夠預測明天將要發(fā)生的事情，他能夠預測一個月后發(fā)生的事情，他能夠預測一年以后發(fā)生的事情。但我們得給遠見一個邱吉爾式的定義。你可能不同意我的觀點。我們應該找的不是完美的管理者，而是一些能干的管理者，盡管他的身上（和“完美”相比）有這樣那樣的不足之處，但他絕對能夠勝任他的工作。但讓我們吃驚的是，大部分的管理者表現(xiàn)得并不差，因為一個能花很多錢培訓的企業(yè)肯定不是一個管理低劣的企業(yè)。我在許多培訓的場合問到這個問題，敢于回答自己是“完美”或接近“完美”的管理者不足120% 。完美的管理者是企業(yè)明星。完美的管理者是英雄式的人物。完美的管理者堅忍不拔。完美的管理者具有非常的遠見。完美的管理者具有社會意識。完美的管理者善于交際。完美的管理者擁有與眾不同的思維方式。完美的管理者掌握大量的知識。完美的管理者具有堅定的性格。我得到的答案是：完美的管理者具有優(yōu)秀的人格。你一定想盡快知道我的答案，以便盡快和自己對比一下，看自己“完美”到什么程度?！稜I銷久贏的八大方法》VCD教程8碟8小時，含152頁講義。但必須是適合我們這個特定企業(yè)的人。他告訴我他找一些什么樣的人加人他的司機隊伍：他的標準是有幾年駕車經(jīng)驗的轉業(yè)軍人，他們因此受過嚴格和良好的駕駛訓練；這些人必須是黨員，因此是一些可靠、可以信賴的人；這些人必須在一家合作的五星級酒店接受禮儀等方面的訓練，以保證他們能讓自己的客人有舒服的感覺。羅蘭? 貝格引以為豪的是他們?yōu)榭蛻粽业降拇鸢肝幢厥亲钇恋?，但一定是最實用的。這樣的人是適合做咨詢的。但我想舉幾個例子，來說明什么是適合：麥肯錫尋找的是這樣一類人：他們來自世界上最好的學校，受過最好的教育，但同時又是一些對自己、對自己所做的事情持懷疑態(tài)度的人。所以我相信，我們應該想辦法找到適合我們企業(yè)的人，這些人通常不是我們一般意義上最好的人員（最好的學歷、一流的經(jīng)歷、一流的業(yè)績等等），而是適合我們企業(yè)特征的一類人。但如果我們只能選一條，它應該是什么呢？我想第一條標準應該是適合。有人會說：是資歷。有人會說：是經(jīng)驗。有人會說：是態(tài)度。 7 選人的標準：如果只有兩條，第二條是什么？如果選人的第一標準是責任心，第二條標準是什么？許多人會說：是能力。如果我們沒有有效的激勵機制和監(jiān)控機制（像許多國企大鍋飯的做法），一個本來有責任心的人也不會做出負責任的事情來。但我們需要嚴加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責任心，而是沒有表現(xiàn)出責任心。讓一個沒有責任心的人變得有責任心，變得勇于承擔責任，實際上和想把一個壞人變成好人一樣困難（不是說不可能，但我們做管理的通常沒有那么大的精力做這件事情）。如果下屬沒有責任心，我們可以培養(yǎng)嗎？我相信，讓一個本來沒有責任心的人變成一個有責任心的人如果不是不可能，也是一件十分困難的事情。很多的時候，我們并不幸運。唯一有關的個性特征是一個人是否有責任心。Robbins 在講到《管人的真理》時說，在選人的過程中如果有疑慮的話（你不知道選誰更好的話），選那些有責任心的人。這是一個人的決定，它幾乎無法學習，你也無法強迫。但我還是覺得這是一個正確的決定。打電話找到他，他說他以為我們會在這之前打電話給他。而且這一次，連電話都沒有打。我們覺得這個人真不錯，如果他能這么對待原來的公司，也會這么對待我們的公司。他答應了。我們因此準備好了合同，等他來簽字。很幸運，我們似乎找到了一個十分合格的人選。如果我們可以自己決定聘用一個人，我們選人的標準應該是什么？如果我們只準有一條標準，這條標準應該是什么？我相信，這唯一的標準應該是責任心。繼《企業(yè)成功的八大原則》VCD教程之后宋新宇博士沉積三年傾力推出的又一全新VCD教程——適合希望使用一套必備的管理工具提高效率的管理者《有效管理者的八大工具》VCD教程8碟8小時，含149頁講義。當機器的最高功率無法逾越時，人的極限卻是可以一再打破的。好消息是，如果我們管理得當，人的潛力幾乎是無限大的。所以我們必須在兩者之間搭許多的橋（例如激勵機制、例如命令等），我們也必須不停地監(jiān)督，以確?！靶膽压硖ァ钡膫€人完成組織的任務。在我的一些培訓課上，我會問學員下面一個問題：“你為什么為你在的企業(yè)工作？ 回答可以分為三類：第一類人——通常是很誠實的人——回答說是為了掙錢，養(yǎng)家糊口；第一類人會說是為了自我實現(xiàn)，為了自己生命的意義，這些人工作是為了在工作中找到自我；第三類人——通常極少！——會說是為了和自己的企業(yè)一道實現(xiàn)某一個理想（例如制藥企業(yè)的人說為了讓人們的生活得更健康）。人和人還有著完全不同的做事的動機。機器和機器幾乎都是相同的，而每一個人卻是不相同的，這是我們管人的第一個難點。我學過社會學，學過心理學，也學過人類學。我們只要知道機器的結構、機器的性能，只要認真地閱讀機器的說明書，我們就能掌握一個機器，知道有什么樣的投入，它會給我們什么樣的產(chǎn)出?！比藶槭裁措y管理？因為人是一個太復雜的動物。用質量管理大師戴明的說法：“以我的經(jīng)驗來看，人們可以應對除了人的問題以外的任何問題。 5 為什么人難管？管理是和人打交道。管理的現(xiàn)實中，我們還可以找到許多類似的相輔相成、相互矛盾的方面。領導的藝術在于，我們能夠把握什么時候對企業(yè)前者更重要，什么時候后者更重要。如此周而復始，螺旋上升，企業(yè)才能由小到大，由弱到強。當我們很好地實現(xiàn)了一個（小的）“戰(zhàn)略”之后。一個企業(yè)的發(fā)展，就像一棵樹的生長一樣有自己的年輪。就像中國的哲學里的陰、陽的概念，對于生命來說，兩者缺一不可。我相信正確的答案應該是：戰(zhàn)略和管理都是重要的。我們首先可以有一個肖伯納式的回答：當肖伯納被一個記者問起他的成功，是他的天分、勤奮還是錢的投入起到了決定性的作用時，肖伯納的回答是一個反問：“你能告訴我讓一個三輪車前行，它的哪一個輪子更重要？ 戰(zhàn)略及管理和自行車的前、后輪一樣，缺一不可。現(xiàn)在，我想對許多企業(yè)來說，管理比戰(zhàn)略更重要。我發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的核心問題由戰(zhàn)略變成了執(zhí)行，或者說變成了如何管理，才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。我相信，當時大部分企業(yè)的大部分問題是沒有戰(zhàn)略（只有一些很虛的對長短期目標的描述，如進入500 強之類）或者是錯誤的戰(zhàn)略（如盲目的多元化）。這本書的名字我定為《贏在戰(zhàn)略》，可能讀現(xiàn)在這段話的大部分朋友都看過。我們都需要一些什么樣的管理制度呢？我們需要行為規(guī)范，我們必須讓員工知道我們提倡什么，不提倡什么，禁止什么；我們需要激勵機制，要告訴員工什么樣的表現(xiàn)能得到什么樣的報酬及提升，什么樣的結果及行為會得到嚴厲的懲罰，甚至淘汰；我們需要規(guī)定什么樣的人是企業(yè)需要的人，并用一些合理的手段將這樣的人挑選出來；我們需要規(guī)定我們?nèi)绾巫鑫覀兊臉I(yè)務，以什么樣的方式做業(yè)務，以及達到什么樣的目標。相反，如果大家都遵守規(guī)則，紅綠燈是一個最有效的解決沖突的辦法。其次是交通警察：他可以命令我們停止前進。因為那時沒有人會想到2003 年時短