【正文】 作為領導者，首先講下行協(xié)調(diào)。人際資源的協(xié)調(diào)，重點談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。只要人參與到組織當中，利益必然會帶進來，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會存在。 人際資源的協(xié)調(diào)，是領導者把組織當中人和人之間的關系作為一種重要的資源進行整合的管理過程和管理能力。 第三個啟示，變革自己的管理方式，提高組織的效率 通過評價和測定領導者的管理風格，來比較自己的領導風格和別人的領導風格有什么差異性，怎么樣隨著組織的變革，來變化、改革、變革自己的管理方式，提高組織的效率。 第二個啟示，要注意把管人和管事有機地結(jié)合起來 如果只強調(diào)人，或者只強調(diào)事，充其量實施了半個領導，而沒有實施全面的領導。 那么我們最后最這幾個模型工作關系協(xié)調(diào)做一個總結(jié)，通過三個模型給我們?nèi)c啟示。情境領導模型更強調(diào)一種動態(tài)的把握，管理的效率。剛才給大家介紹了，工作關系協(xié)調(diào)當中的三個模型，第一個是二維理論和領導行為的四分圖；第二個是方格管理原理，九種工作行為和九種關系行為，其中81種當中介紹了有典型意義的七種風格。 但現(xiàn)實中給的啟示是，不論下屬成熟度多高，在管理中都應盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式。告訴他如何干、何時干，目標是什么？給他具體的指導。這些人少知識、理想、抱負，現(xiàn)實生活中落伍，當一天和尚撞一天鐘，也不考慮未來。高任務就是手把手的教他，培訓他。 第三種人就是初步成熟，這些人有激情，有熱情，但是目前缺乏足夠的經(jīng)驗和技能，他們愿意為組織作奉獻，這樣的下屬適合采取教練式的管理，就是高工作高關系，體現(xiàn)在領導風格就是高關系高任務。對這樣的下屬更多的適合采取參與式管理，作為領導者的風格就體現(xiàn)在高關系低任務。這些人有知識，有本事、有能力，但是責任心比第一種下屬有遜色，少抱負和追求，這樣的人是把工作和人生活的質(zhì)量都看得很重，不像第一種那樣，刻苦求索，認為凡事差不離就行了，不苛求，不過度的苛求任務。授權(quán)式管理更大的擴大了他們的職權(quán)范圍，給他們更多的自由空間，所以適合授權(quán)式管理，相對超脫就可以了。 比如第一種是成熟度最高的，這些人又有知識又有能力，又愿意干事業(yè)，有理想有追求有抱負，所以他們在工作中表現(xiàn)得吃苦耐勞，敢于承擔責任，敢于冒風險，兢兢業(yè)業(yè)，對成熟度這么高的下屬，應該采取授權(quán)式管理。我們強調(diào)的情境領導模型是說，領導者應該采取什么樣的方式是有效和無效？是要根據(jù)時間、地點、條件、任務、下屬的能力的匹配，應該采取不同的領導風格。授權(quán)型是低工作低關系。參與型是低工作高關系。教練型是高工作高關系。高工作低關系這種風格的領導，特別強調(diào)高任務，較少關心人，強調(diào)以工作為中心，注重組織的效率。 與此相關，我們講情境領導模型還要關注領導者的風格問題，領導者的風格大體上應該表現(xiàn)在四個方面： 第一個是指令型。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。一個人具備的知識，具備的技能，加上他具備的經(jīng)驗，知識結(jié)構(gòu)怎么樣，技能熟練不熟練，經(jīng)驗是否豐厚，構(gòu)成一個人承擔工作的能力狀態(tài)。第二個要素是心理成熟度。 下屬成熟度由哪些要素構(gòu)成的呢？下屬的成熟度應該是由兩大要素和六個因素構(gòu)成的。 第三個r2，初步成熟，這種成熟度的下屬，是有熱情、有激情，但目前尚缺乏足夠的經(jīng)驗和技能，無法獨立完成任務。 第一個是最成熟的r4，這種下屬既有能力又有知識，也愿意干領導讓干的活，成熟度比較高。 什么叫下屬的成熟度呢？用英文講叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的發(fā)展過程，在現(xiàn)代組織當中有兩種含義： 第一個，作為一個群體，下屬的發(fā)展都是一個從不成熟到成熟的動態(tài)發(fā)展過程比如新參加工作的學生，他確實要經(jīng)過三到五年的錘煉，在經(jīng)驗當中去積累，才能逐漸的成熟起來，擔當工作任務。也就是說，有效的領導既跟工作行為有關，也跟關系行為有關，還要加上下屬的成熟度，綜合起來，把這些資源協(xié)調(diào)起來、整合起來去考慮，采取不同的風格，才是有效的領導。他認為有效的領導，不完全取決于領導者個人的品德才能，也不完全取決于某種固定不變的風格，更強調(diào)有效的領導應該把工作行為、關系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來，把這些資源協(xié)調(diào)起來，整合起來共同考慮，才能產(chǎn)生較高的管理效率。這樣一個變量的管理模型，更強調(diào)怎樣針對不同的下屬采取不同的管理風格，所以他是一種辯證管理思維的體現(xiàn)。 第三個管理風格的模型，我們給大家介紹的是什么呢？情境領導模型以及領導風格的體現(xiàn)。交易型管理是建立在社會交換理論和公平理論的基礎上，就是說下屬為什么要為組織作出貢獻，他是看能不能從組織內(nèi)部獲得更大的好處和發(fā)展，組織的績效也是靠一種交換式獲得的，所以叫建立在社會交換理論上，它是各種風格的一種集合變量，是各種風格的集中體現(xiàn)，叫交易型管理。這種風格追求盡善盡美，盡量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的績效。體現(xiàn)在兩個相反方向的組合，就是對人極度關注，關心下屬的需求愿望是否得到滿足，激勵、鼓勵。 下面兩個，第六和第七個風格，都是組合形式。在組織內(nèi)強調(diào)上下級是一種權(quán)威和服從的關系，所以有時也叫集權(quán)型管理。他的原則是只有工作的任務完成得好，才算好，所以較少的關心下屬，關心人的因素，強調(diào)有效的推行工作。 第四個是9?1型，偏重任務式的管理 ，1表示對人的關注。推行工作主張，不強迫命令，而是說服、懇求。 第三個是5?5型，中庸之道式的管理 能夠體現(xiàn)三千年儒家思想的核心理念，第一個5表示對人的關注，第二個5表示對工作的關注。推行工作主張，首先考慮別人的態(tài)度，別人的見解、想法。這種風格的管理者，最關注的是人本身，和同事、下屬情感是否溝通、融洽，他最關注的是組織內(nèi)人們的工作能力、人際關系是否協(xié)調(diào)，有沒有鬧沖突。組織內(nèi)出現(xiàn)沖突和矛盾，他也盡量超脫，置身于局外，不在乎別人怎么評價自己。 第一個是1?1型，貧乏型管理 ，關系行為也是。工作行為九，關系行為九，九乘九一共形成81個管理方格，這就是管理方格原理的基本內(nèi)容。方格管理模型是建立在兩個維度基礎上，就是剛才所說的關心工作和關心人的基礎上，加以量化，把工作行為、關系行為都用123456789加以量化。這是我們領導關系的第一個模型——領導二維理論和領導行為四分圖。第二點，有效的領導不能只強調(diào)工作，或者只強調(diào)人。 關于領導二維理論和行為四分圖，究竟給什么樣的啟示呢？大概有兩點：第一點，高工作，高關系不見得總是有效，低工作低關系也并不見得總是無效。 第四個方陣是低工作，低關系。 第三個方陣是低工作，高關系。既關心工作，也關心人。在這里的領導風格體現(xiàn)在，對工作極度的關注，關注組織的績效、組織的效率、組織的權(quán)限，而較少的關心人的因素。領導行為的四分圖就是在工作行為高和低，關系行為高和低，形成的四個矩陣，管理的方陣。這種風格的領導最關注的是人本身，下屬的需要是否得到了滿足，組織內(nèi)部關系是否融洽，同事和下屬情感是否融通，人是他首要關心的。這種風格的領導，他最關注的是組織的任務，組織的績效，組織的權(quán)限，組織有沒有效率，工作是他心中最重要的目標。關心工作，關心人用兩個維度來表示，就叫領導二維理論。這個模型強調(diào)領導關系方式千差萬別，但是無論東方也好，西方也好，無論是同一個組織領導者也好，千差萬別的領導方式也好。這個理論具有劃時代意義，它有很多的模型，從工作關系協(xié)調(diào)的角度，介紹三個重要的模型。什么叫權(quán)，什么叫變？我個人認為權(quán)是講權(quán)衡比較，判明情況，審時度勢。著名的管理大師菲德勒先生，在《領導效能論》和《領導效能新論》里，把很多的關于權(quán)變的理論加以結(jié)合，變成一個系統(tǒng)的管理理念，權(quán)變管理。運用權(quán)變管理的模型，來提高工作關系協(xié)調(diào)的績效和水平。東、西方的管理思想會不同，就是同一個組織，作為領導者對張三、李四的管理方式也不會類同。為什么要強調(diào)在工作關系中的協(xié)調(diào)呢？因為我們的組織是由千差萬別的、個性不同的下屬共同參與進來的，去完成組織目標。強調(diào)在管理當中領導要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會用最少的時間干最多的事，費雷比全稱就是小奧斯卡費雷比，他是美國管理當中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結(jié)了管理的經(jīng)驗提出費雷比規(guī)律，對我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領導要善于把握機遇而且要善于抓重點，家有千般事，哪個是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實處，這是組織協(xié)調(diào)目標的第三個需要克服的副效應。在決斷和執(zhí)行當中絕對不能出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現(xiàn)象。他人很有文彩，6歲的時候能做一手好文章，可是后來官做的很大了，成為一國的宰相，給武則天當副手，他一生從政沒有任何建樹，反而發(fā)明了一個理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當中決策當中?；? 布理丹小毛驢的第四個問題要在決策和執(zhí)行協(xié)調(diào)目標當中出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭的問題。 剛才講到防止布理丹效應中小毛驢出現(xiàn)三個失誤，一個是管理無序化，要有序化，排序是管理的基本功之一。高層領導在決策當中絕不能犯情緒化的問題，每一個實際工作中的中層領導都要理智、實事求是、客觀、長遠的看問題，這招叫決策的科學化。失去機遇就會被動，就會挨打，所以小毛驢就沒善于把握機遇，就失誤了，餓死了。 中國在改革之初曾經(jīng)把第一個信條“時間就是金錢”也張揚了一番，深圳市改革之初曾經(jīng)在路標上寫著時間就是金錢，也引起社會的很大反響，當時也有人不理解中國人怎么什么都往錢眼上看。 舉一個例子，發(fā)明電的本杰明?富蘭克林他也是美國獨立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過程當中，他覺得社會學對他也很重要，所以他也參與了一些社會改革，所以他有很多弟子，其中有一個學生跟他說老師我想搞市場經(jīng)濟，他你去搞市場經(jīng)濟我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場經(jīng)濟會搞得很不錯，第一條忠告“時間就是金錢”，第二條忠告“誠信就是金錢”。 小毛驢犯的第二個錯誤和失誤在哪里?選擇所用的時間無限延長，一再失去機遇。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現(xiàn)代市場經(jīng)濟過程中一個組織一個企業(yè)一個民族如果沒有誠信那將一事無成。在管理中以什么為排序的準則和原則?大家知道是價值取向，作為領導人員、管理者的價值取向是什么?公共服務意識，民眾的利益，這是進行決策執(zhí)行目標的時候首先第一位需要考慮的，這是價值取向。我們來分析布理丹小毛驢它究竟在落實目標、決斷目標和執(zhí)行目標當中出現(xiàn)了什么失誤，怎么去進行這種目標的協(xié)調(diào)？ 布理丹小毛驢大概有四個失誤：第一個就是決斷無序化，標準很多很亂，到底是要數(shù)量還是質(zhì)量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后