【正文】 從事多種日常活動的能力。要使工作之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢。要做到人與人之間協(xié)調(diào)合作，互補凝聚，共赴事功，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神。要使酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。要做到事得其才，人盡其用，有效使用。因此可以說，崗位勝任力測評作為量“人”的尺子，在人與崗之間架起了橋梁。（4）人崗匹配原理 6所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和不同的需求將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性。這條能力差異的正態(tài)分布曲線說明，在未經(jīng)選擇的個體中，大約有 50%的人能力水平處于中等狀態(tài)，大約有 25%的人能力水平高于平均水平，大約有 25%的人能力水平低于平均水平。就以視覺反應(yīng)力為例，在眾多的被試中，人們的視覺反應(yīng)測驗成績總是呈圖 26 所示。因此可以說，個體素質(zhì)差異是人力資源崗位勝任力測評存在的客觀基礎(chǔ)。正是由于個體素質(zhì)存在差異，不同素質(zhì)的人適宜不同的崗位，才使人力資源中崗位勝任力測評具有重要性和可能性。這項的含義是指“最低可接受”的工作表現(xiàn)，如果一位員工的工作表現(xiàn)在一分界點之下，即表示他無法勝任此項工作。指統(tǒng)計上平均數(shù)一個標(biāo)準(zhǔn)差以上的表現(xiàn)稱之為優(yōu)異的表現(xiàn)。該模式還提供了確定構(gòu)成效標(biāo)的心理結(jié)構(gòu)的機(jī)會，也就是確定了每個效標(biāo)所要測量的內(nèi)容。效標(biāo)模式 4如下圖 25 所示 。例如：Q： 善良 dE1：公共汽車上、老人、小孩 B1：讓座 dE2：面對有困難的人 B2：幫助 dE3：宿舍里、別人 B3：方便 dE4：一面之交、親朋好友 …… Q=∫B dE=B1dE1+B2dE2+B3dE3+B4dE4+…… 原理二表明對勝任力進(jìn)行測評有現(xiàn)實性和充分性。用數(shù)學(xué)式子可表示為 ： Q = ∫B d E 其中，Q：勝任力 11 / 72 ∫：積分號，即總和運算 B：個體有代表性行為 dE：環(huán)境刺激變量、不同環(huán)境 這個數(shù)學(xué)式子表示，勝任力 Q 是不同 d E 環(huán)境刺激下有代表行為 B 的總和（∫） ，即勝任力是不同環(huán)境刺激下有代表性行為的總和。我們可以通過要素分析來測定人的素質(zhì)，原理一表明勝任力測評是可能的。那么： B：給孕婦讓座 f：看見孕婦、立即站起來，情感 Q：善良 E：站著，艱難地 該原理表明，人是社會的存在物，其勝任力可以通過言語行為和非言語行為及對外部世界的反映表現(xiàn)出來。 崗位勝任力測評原理 （1）勝任力可測原理 3原理一：勝任力測評可能性個人的每一個行為（先天的條件反射除外）表現(xiàn)，都是其相應(yīng)心理素質(zhì)的特定表征。另外，崗位勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評兩者在測評目的上存在著根本差別。雖然崗位勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評所要求的能力素質(zhì)有很多相似的地方，尤其是單純從結(jié)果來看的時候，但事實上崗位勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評在很多方面存在較大的差別。如圖 24 所示。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和要求，不同的企業(yè)文化的特點，決定了企業(yè)所需具備的核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力的獲取主要依靠員工崗位勝任力的提升。因此，整個崗位勝任力測評的過程是一個定量化過程。崗位勝任力測評是一項評價 9 / 72技術(shù)，它需要根據(jù)事先設(shè)定的相對系統(tǒng)、全面的一套評價指標(biāo)體系，按照一定的程序，對崗位勝任力要素逐一進(jìn)行評價。如果沒有關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，崗位勝任力的測評就沒有依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，整個測評活動也就無從談起。（2）在開展崗位勝任力測評之前，首先必須設(shè)定科學(xué)、合理的關(guān)鍵指標(biāo)，這是建立該測評體系的前提。崗位不同勝任力要求也不同，每一個崗位都有不同的勝任力要求。崗位勝任力測評實質(zhì)上是一種更科學(xué)、合理的人才測評方法。 崗位勝任力測評 崗位勝任力測評的定義“測”主要是測評主體采用科學(xué)的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中行為的表征信息；“評”主要是測評主體采用科學(xué)的方法針對某一勝任力測評目標(biāo)做出量值與價值判斷，或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過程。在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。而包含了企業(yè)核心價值觀和文化理念的核心勝任力，則構(gòu)成了各類專業(yè)勝任力的內(nèi)核，屬于組織精神和動力層面上的驅(qū)動因素，也構(gòu)成了企業(yè)文化落地的有力載體?；诤诵膬r值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力；而基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業(yè)勝任力。如圖 23 所示。動機(jī)會指導(dǎo)個人行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離。一個人對某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動的念頭。身體的特性以及擁有對情境或信息的持續(xù)反應(yīng)，是個人的某種傾向而導(dǎo)致的某些行為，如自信、壓力的忍受度、做事謹(jǐn)慎小心、關(guān)于傾聽別人的意見、工作有毅力能持之以恒等等。一個員工能否用勝任本崗位的工作，在崗位上能否有所建樹、有所創(chuàng)造、有所發(fā)明、有所前進(jìn)，有賴于較強(qiáng)的自我概念。指個人自我認(rèn)知的結(jié)果，關(guān)于一個人的態(tài)度、價值觀與自我形象。技能是從知識的掌握到能力的形成和發(fā)展的中間環(huán)節(jié)，技能的形成對能力的發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用。技能與能力是兩個不同的概念。（2）技能。知識是員工勝任本崗位工作職責(zé)所必需的條件，但員工的績效是否顯著突出，事業(yè)能否取得成功，難以用其知識水平的高低進(jìn)行測試和區(qū)分。一個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。而在水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。B：崗位工作要求 C：組織環(huán)境A：個人勝任力 D圖 21 崗位勝任力與個人勝任力、崗位工作要求及組織環(huán)境 看得見 知識 技能 海平面 價值觀、社會角色 如客戶滿意 看不見 自我形象 如自信 個性、 特質(zhì) 如靈活性 內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī) 如成就導(dǎo)向圖 22 勝任力冰山模型資料來源：HAY 公司在圖中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能” ，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的程度不同。因此崗位勝任力的構(gòu)成要素包括知識、技能、自我概念、特質(zhì)、動機(jī)五個要素 2。崗位勝任力緊緊圍繞各個具體崗位，強(qiáng)調(diào)作為主體的員工需要勝任的對象是崗位，這與員工勝任力的概念有所差別。綜上所述，我們可以對“崗位勝任力”的概念大致有個界定：指一個特定的組織中，驅(qū)動員工能夠勝任本崗位工作并且在崗位上產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的知識、技能、自我概念、動機(jī)、特質(zhì)的集合。：指個人能做什么和為什么這么做；：指個人在工作中被期望做什么；：指個人在組織管理中可以做什么； ：三部分交集。企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作，確保其發(fā)揮最大潛能的勝任力要素，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來挑選員工。一種勝任力如果不能預(yù)測有意義的差異，與參考的效標(biāo)沒有明顯的因果關(guān)系，則不能稱之為勝任力。一般說來，動機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任力能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響工作績效。深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、淺層的知識和技能。 他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗和學(xué)術(shù)測驗等都不能預(yù)測復(fù)雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功，而且還常常存在對少數(shù)民族、婦女和社會地位低下的人的偏見和歧視，而“勝任力”從第一手材料直接發(fā)掘真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，可以克服上述缺陷，這一概念為人力資源管理作出了實質(zhì)性貢獻(xiàn)。C 2 企業(yè)崗位勝任力及崗位勝任力測評的含義 崗位勝任力 崗位勝任力的緣起與定義勝任力概念的發(fā)展經(jīng)歷了一個螺旋上升的過程，在 20 世紀(jì) 70 年代之前，雖然關(guān)于勝任力也有過一些研究，但是均難以獲得引人注目的突出成果。在測評方法上，在分析原有測評方法存在問題的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)與完善，使內(nèi)部配置組合變得更加合理，運行效率和工作準(zhǔn)確性更高，同時力求降低施測成本，并系統(tǒng)性地針對不同崗位、不同目的進(jìn)行崗位勝任力測評設(shè)計，以期為企業(yè)提供借鑒意義。由于勝任力屬于舶來品，已經(jīng)建立好的勝任力模型很可能會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。 在進(jìn)行勝任力測評方面，主要根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于人才測評的方法，對其進(jìn)行分析比較，并結(jié)合企業(yè)特征導(dǎo)入測評工具；將測評方法與勝任力模型緊密結(jié)合，同時使用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行排序；最后，結(jié)合案例研究增強(qiáng)崗位勝任力測評的實踐性。 圖 11 文章結(jié)構(gòu)圖緒 論崗位勝任力、崗位勝任力測評必要性與可行性分析 崗 位 勝 任 力 測 評 體 系 的 構(gòu) 建崗位勝任力測評案例研究 結(jié) 束 語3 / 72 論文的研究方法及創(chuàng)新點 論文的研究方法在構(gòu)建崗位勝任力模型方面，在任務(wù)分析和工作分析的基礎(chǔ)上，借鑒目前國內(nèi)研究人員采用探索性的研究思路，面向測評主體，在廣泛問卷調(diào)查、訪談的基礎(chǔ)上，通過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能力，并構(gòu)建相關(guān)模型。 論文的結(jié)構(gòu)體系本文以崗位勝任力及其測評的相關(guān)概念為基點，進(jìn)行測評的必要性和可行性分析，重點研究如何構(gòu)建具有理論和實踐雙重意義的勝任力模型，如何運用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行勝任力排序，以及如何實施測評等問題。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展勝任力模型，對員工的勝任力進(jìn)行測評能夠幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的素質(zhì)發(fā)展和培養(yǎng)。此外，勝任力與勝任力模型是將人力資源戰(zhàn)略和組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個重要工具。進(jìn)行崗位勝任力測評有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤點，明晰目前人才儲備與未來要求之間的差距，同時建立一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的素質(zhì)培訓(xùn)和發(fā)展；建立勝任力發(fā)展階梯，便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。因此，有必要建立科學(xué)的崗位勝任力測評體系，使人力資源管理的各項工作有一個統(tǒng)一的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，確保選人、用人、育人、留人的科學(xué)性、公平性和合理性。崗位勝任力及其模型從招聘選拔、績效管理、個性化培訓(xùn)到員工的職業(yè)發(fā)展等方面有效的支持人力資源的各項工作。從邏輯上講，在討論“如何”之前，應(yīng)該先確定標(biāo)準(zhǔn)，只有在明確了要什么樣的人之后，才能研究怎么得到這些人，并進(jìn)一步發(fā)展他們。人力資源作為企業(yè)第一資源包括許多方面，歸納起來，可以概括為選人、育人、用人、留人。文章的第五部分是案例研究，筆者以現(xiàn)實的公司為原型，并以此虛擬出一個公司來實行第四部分所設(shè)計的崗位勝任力測評體系，進(jìn)而增加體系的實踐性。第四部分則在第三部分的基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)的崗位勝任力測評體系。第二部分著重闡述崗位勝任力、崗位勝任力測評的具體含義，包括構(gòu)成要素、分類和測評原理等，總結(jié)和歸納了勝任力的概念和國內(nèi)外前人的研究成果，為文章的進(jìn)一步展開提供了理論依據(jù)。有鑒于此，本文在前人理論研究的基礎(chǔ)上，以崗位勝任力作為研究對象，系統(tǒng)地分析了在進(jìn)行崗位勝任力測評中所存在的問題，并以此提出了相應(yīng)的改進(jìn)方法，以期能為企業(yè)解決現(xiàn)實問題提供借鑒。它是用來表征那些個體所擁有的導(dǎo)致其在某個崗位或職位取得優(yōu)秀績效的潛在特征的術(shù)語。因此崗位勝任力測評以其對核心競爭力形成與發(fā)展的特殊貢獻(xiàn)，獲得了眾多人力資源管理研究者與企業(yè)的關(guān)注。I / 72摘 要在市場環(huán)境瞬息萬變、知識更新速度不斷加快的 21 世紀(jì)，企業(yè)核心競爭力的形成與增強(qiáng)越來越依靠人力資源來實現(xiàn)，企業(yè)間的競爭已主要轉(zhuǎn)化為對人才的競爭，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要保證。而企業(yè)如何選拔勝任崗位需要的人才，如何確定勝任崗位需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，如何考核現(xiàn)有崗位上員工的勝任能力及如何進(jìn)行勝任能力測評成為企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵所在。崗位勝任力是 20 世紀(jì) 70 年代初期興起于美國的一個管理概念。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有意識到崗位勝任力測評的重要性，即使一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)開始使用崗位勝任力測評方法，將其納入到人力資源管理體系，用于招聘、培訓(xùn)、績效考核等工作當(dāng)中，取得了一定的成效，但在實施的過程中也存在著很多的問題。本文首先提出崗位勝任力的重要作用，指出企業(yè)進(jìn)行崗位勝任力測評的實際意義。文章的第三部分及第四部分是全文的主體，在這兩部分中，筆者先介紹中國企業(yè)人才測評的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上指出了國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行人才測評存在的問題，同時對崗位勝任力測評的可行性進(jìn)行了分析。將這一體系分為建立勝任力模型、確定測評方案和實施方案三大部分，創(chuàng)新性的使用“整合法”建立勝任力模型，介紹了相關(guān)的人才測評方法