【正文】 。其關(guān)系如圖3—4所示?？傋儎?dòng)成本是指隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和，如原料、燃料、直接人工費(fèi)等。但是，從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。固定成本與變動(dòng)成本的劃分主要依據(jù)與產(chǎn)品產(chǎn)量(或工作量)的關(guān)系。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時(shí)，恰好盈虧平衡。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。1．量本利分析法量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策常用的有效工具。企業(yè)中多數(shù)決策問(wèn)題是例行的、重復(fù)出現(xiàn)的，是程序性技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題；也有些問(wèn)題是未定型的，但條件與結(jié)果明確且易于判斷，這些問(wèn)題可以用“單純擇優(yōu)方式”解決。這兩類(lèi)決策方法相互區(qū)別、相互補(bǔ)充，使決策越來(lái)越科學(xué)化，成為現(xiàn)代決策方法的發(fā)展趨向。(2)注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術(shù)，即專家創(chuàng)造力方法。其兩大特點(diǎn)是：(1)數(shù)學(xué)化、模型化、計(jì)算機(jī)化，同時(shí)建立了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織作保證。這種精神直到今天還是決策方法改進(jìn)的基本原則。工廠制度出現(xiàn)后的兩個(gè)世紀(jì)以來(lái)，決策方法的改進(jìn)有兩條基本途徑：第一，按常規(guī)辦事，不必事事重新決策；第二，建立健全專門(mén)的組織機(jī)構(gòu)，賦予其專門(mén)處理某類(lèi)決策的權(quán)力和責(zé)任，分工明確。健全的科學(xué)決策程序，具體可分為確定決策目標(biāo)、探索可行方案、選優(yōu)決策三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)之上，設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、供產(chǎn)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等整體結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)結(jié)構(gòu)和反饋控制子系統(tǒng)。決策是以整體化最優(yōu)為目標(biāo)的，因而企業(yè)這個(gè)社會(huì)子系統(tǒng)的決策要以社會(huì)系統(tǒng)的優(yōu)化為前提；企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的決策要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的優(yōu)化為前提。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，它由若干相互聯(lián)系、相互制約的子系統(tǒng)所構(gòu)成。建立這個(gè)系統(tǒng)的前提條件是掌握企業(yè)外部的信息渠道和企業(yè)內(nèi)部的信息流。為獲取有用信息，系統(tǒng)要接收各種數(shù)據(jù)，將它們轉(zhuǎn)換成信息，并加以儲(chǔ)存，以便提供給用戶。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳遞要及時(shí)、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)代社會(huì)各種信息量大、面廣，根本不能靠人們的記憶來(lái)傳遞。所以盡管數(shù)學(xué)模型、電子計(jì)算機(jī)在決策中的應(yīng)用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標(biāo)準(zhǔn)。一般認(rèn)為決策科學(xué)化包括以下幾點(diǎn)：1．合理的決策標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)決策很難達(dá)到完全合理的標(biāo)準(zhǔn)，這是因?yàn)橐龅酵耆侠淼臎Q策需要具備幾個(gè)前提條件：①?zèng)Q策者對(duì)各種方案及其執(zhí)行結(jié)果要無(wú)所不知；②決策者有無(wú)限的預(yù)測(cè)能力；③決策者對(duì)各種目標(biāo)有一個(gè)貫徹始終的優(yōu)先順序；④決策不受時(shí)間約束；⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。第二節(jié)企業(yè)計(jì)劃與決策一、科學(xué)決策的要求與方法(一)決策科學(xué)化的要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是對(duì)未來(lái)行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意方案的分析決斷過(guò)程，是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的系統(tǒng)分析過(guò)程。事后控制。事中控制。事前控制。若屬于第三種情況，表明企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該進(jìn)一步分析原因，采取修正措施或做戰(zhàn)略調(diào)整。這是將實(shí)際成效和預(yù)定目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析。為了使獲得的成效客觀真實(shí)，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學(xué)的控制方法進(jìn)行有效的控制。(2)實(shí)際成效。定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以選用下列指標(biāo)：資金利用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、工時(shí)利用率、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)總額、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、投資收益率、股票平均收益等。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)。戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性，也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)接近企業(yè)總體目標(biāo)時(shí)，才起控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。這是因?yàn)閼?zhàn)略層的活動(dòng)處于企業(yè)與外部環(huán)境的銜接點(diǎn)上。1．企業(yè)戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略控制是企業(yè)系統(tǒng)中戰(zhàn)略層的控制，不同于企業(yè)管理層與基層的控制，是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行的控制。(二)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制是將預(yù)先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)與反饋回來(lái)的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進(jìn)行比較，以檢查戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動(dòng)的過(guò)程。4．建立行政支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，行政系統(tǒng)的主要任務(wù)是制定戰(zhàn)略實(shí)施的政策和方法，及時(shí)獲取有關(guān)的重要戰(zhàn)略信息，保證組織按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求行動(dòng)。激勵(lì)全體員工投身到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作中去。要建立各個(gè)層次的一系列績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，利用一切手段，激勵(lì)員工積極向上、奮發(fā)進(jìn)取，向高標(biāo)準(zhǔn)看齊。為適應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，要采取措施改變企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略要求的行為規(guī)范、工作方法、價(jià)值觀念和精神風(fēng)貌。正確的戰(zhàn)略資源配置要考慮到未來(lái)環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略變動(dòng)，使預(yù)算和規(guī)劃有一定的靈活性。預(yù)算則是實(shí)施計(jì)劃預(yù)期需要的費(fèi)用。下屬單位要根據(jù)自己承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)，妥善規(guī)劃，制定工作進(jìn)度表等。2．合理配置資源，制定預(yù)算和規(guī)劃在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，制定預(yù)算和規(guī)劃是十分重要的。1．建立與實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是否成功，主要取決于企業(yè)組織能否適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制(一)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理工作的主體。④迅速退出戰(zhàn)略。③收獲戰(zhàn)略。②合適定位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的企業(yè)。2)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。③競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。像進(jìn)入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會(huì)障礙等。②退出障礙。如果人們認(rèn)為需求可能會(huì)上升并趨于平穩(wěn)，生產(chǎn)者可能會(huì)繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi)；相反，則可能退出。①需求狀況。利用地區(qū)差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長(zhǎng)行業(yè)壽命。不同的國(guó)家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會(huì)完全同步。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線以及生產(chǎn)銷(xiāo)售的特點(diǎn)。穩(wěn)定可靠的買(mǎi)主對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持其市場(chǎng)占有率至關(guān)重要。購(gòu)買(mǎi)破產(chǎn)企業(yè)的廉價(jià)資產(chǎn)，可以迅速實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，這對(duì)提高成熟期產(chǎn)品的市場(chǎng)份額十分有效。⑥購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)。⑤擴(kuò)大用戶的產(chǎn)品范圍。④工藝創(chuàng)新。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價(jià)往往不分品種，采用平均定價(jià)的方法。成本和市場(chǎng)占有率的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進(jìn)行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。由于成熟行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想占有一定的市場(chǎng)份額必須具有顯著的優(yōu)勢(shì)，如低成本、獨(dú)特的產(chǎn)品特點(diǎn)等。2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。④行業(yè)生產(chǎn)能力增長(zhǎng)緩慢。③行業(yè)利潤(rùn)水平下降。②成本和服務(wù)成為競(jìng)爭(zhēng)的中心內(nèi)容。在成熟行業(yè)，市場(chǎng)需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷(xiāo)售，只能在現(xiàn)有的市場(chǎng)容量中擴(kuò)大自己的份額，提高市場(chǎng)占有率。(2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略1)成熟行業(yè)的特點(diǎn)。②競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小的時(shí)候，進(jìn)入障礙多，收益小。恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)是新興行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)由于行業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則還沒(méi)有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。新興行業(yè)由于技術(shù)、生產(chǎn)的不確定，市場(chǎng)需求的不確定等，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常大。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規(guī)模程度低、技術(shù)不成熟，生產(chǎn)成本一開(kāi)始非常高，隨著工藝技術(shù)的改進(jìn)，生產(chǎn)熟練程度的提高，勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高，生產(chǎn)成本會(huì)急劇下降。新興行業(yè)內(nèi)存在很多的不確定因素，產(chǎn)品的構(gòu)造、生產(chǎn)技術(shù)都很不成熟，有待進(jìn)一步研究、完善和確定。3．不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略1)新興行業(yè)的特點(diǎn)。前一種方式是從目標(biāo)市場(chǎng)的成本行為中獲得利潤(rùn)，后一種方式是以滿足目標(biāo)市場(chǎng)的特殊需求而獲利。它不是取得全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是某一競(jìng)爭(zhēng)范圍的優(yōu)勢(shì)。只有這樣，差異化戰(zhàn)略才是有效的。③有效原則。因?yàn)榻ⅹ?dú)特性是需要成本的，而且太多的獨(dú)特性不易被客戶識(shí)別。②適當(dāng)原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費(fèi)比別的企業(yè)更多的成本，即獨(dú)特性成本。2)差異化戰(zhàn)略的制定原則。⑤擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。④特別的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。③嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)。通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)使產(chǎn)品具有獨(dú)特的外觀和功能。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對(duì)產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會(huì)產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品性能。1)實(shí)施差異化的途徑。領(lǐng)先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個(gè)方面、各種途徑降低成本。④持久原則。低成本戰(zhàn)略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。而后者往往被企業(yè)忽視。②全過(guò)程低成本的原則。①領(lǐng)先原則。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會(huì)不同。1)降低成本的途徑。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)戰(zhàn)略。2．一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。這種做法在上市公司中常見(jiàn)。在這種情況下，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過(guò)企業(yè)之間交換資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實(shí)體，以多元持股的形式形成子公司的所有權(quán)。5)拆產(chǎn)為股／分拆。即一家公司把大部分業(yè)務(wù)賣(mài)給它的管理層或者另一個(gè)財(cái)團(tuán)，母公司可以在短期或者中期保留股權(quán)。指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣(mài)給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。公司可以將不宜內(nèi)部開(kāi)拓的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給他人經(jīng)營(yíng)，但仍維持原先的擁有權(quán)。與特許經(jīng)營(yíng)方式的不同之處在于，賣(mài)方出售了自己的一部分業(yè)務(wù)，要求買(mǎi)方提供一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。2)分包。被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定。企業(yè)主要的撤退方式有：1)特許經(jīng)營(yíng)。(4)撤退戰(zhàn)略所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動(dòng)從缺乏發(fā)展前景的某一市場(chǎng)或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是不相關(guān)多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，分散企業(yè)的精力，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。③利用不同的市場(chǎng)活動(dòng)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)行業(yè)總有衰退的時(shí)候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。不相關(guān)多樣化可以通過(guò)合并、收購(gòu)和合資的方式實(shí)現(xiàn)。實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門(mén)技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷(xiāo)渠道或者顧客基礎(chǔ)之上，充分利用已有的有形和無(wú)形資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。因此，企業(yè)實(shí)施縱向一體化必須十分謹(jǐn)慎。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產(chǎn)的成本、質(zhì)量和數(shù)量；②把供應(yīng)商的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化成自己的利潤(rùn)；③控制產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道，減少產(chǎn)品的庫(kù)存積壓；④獲取價(jià)值鏈重組的利益；⑤擴(kuò)大企業(yè)在特定市場(chǎng)和行業(yè)內(nèi)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力。縱向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價(jià)值鏈的前后兩個(gè)方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。企業(yè)實(shí)施橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控股權(quán)以及整體收購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)。橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和由于競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的不確定性；有利于企業(yè)把握消費(fèi)者需求變化的規(guī)律，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；取得規(guī)模效應(yīng)等。這種戰(zhàn)略通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得新產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢(shì)的行業(yè)，對(duì)于那些相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機(jī)會(huì)，比如可口可樂(lè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)施這一戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率，以增加企業(yè)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：1)單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入新領(lǐng)域。這一戰(zhàn)略的應(yīng)用是有條件的，一般來(lái)說(shuō)，在行業(yè)處于不平衡、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還沒(méi)有完全建立起來(lái)，企業(yè)現(xiàn)有資源與新領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)、進(jìn)入成本低，有較強(qiáng)的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)原有企業(yè)無(wú)法采取報(bào)復(fù)行為時(shí)這一戰(zhàn)略易于取得成功。企業(yè)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，或者通過(guò)重新創(chuàng)造市場(chǎng)進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。但是購(gòu)并往往要支付高額的購(gòu)并費(fèi)用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。企業(yè)在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，憑借強(qiáng)大的財(cái)力以購(gòu)買(mǎi)或者兼并的方式獲取已進(jìn)人者的經(jīng)營(yíng)資源和已占領(lǐng)的市場(chǎng)，從而達(dá)到進(jìn)入某一新領(lǐng)域的目的。進(jìn)入戰(zhàn)略首先是選擇進(jìn)入哪一個(gè)新領(lǐng)域，企業(yè)可以采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策是否進(jìn)入；其次是選擇進(jìn)入的方式，按照進(jìn)入方式我們可以把進(jìn)入戰(zhàn)略劃分成購(gòu)并戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進(jìn)入戰(zhàn)略的特點(diǎn)不同。(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1．總體戰(zhàn)略企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進(jìn)入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)采取防御型戰(zhàn)略，以避開(kāi)威脅和消除劣勢(shì)。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機(jī)會(huì)但缺少內(nèi)部條件，可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO)、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)、防御型戰(zhàn)略(WT)和多種經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略(ST)。4．在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見(jiàn)圖3—2)。2．根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，確定企業(yè)內(nèi)部不利和有利的關(guān)鍵因素。外部機(jī)會(huì)和威脅的評(píng)價(jià)見(jiàn)表3—3。企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如新技術(shù)的發(fā)明帶來(lái)的成本降低等。應(yīng)分析企業(yè)具有哪些單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。所謂S是指企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(strength)；W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)(weaknesses)；0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(opportunities)；T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的因素有：①所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合用戶的要求，滿足的程度如何；②所提供的售后服務(wù)是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來(lái)增加的價(jià)值；③能否一貫地提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素；②生產(chǎn)率，即單位要素的產(chǎn)出；③工藝設(shè)計(jì)水平；④產(chǎn)能的利用程度。通過(guò)服務(wù)或者產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，效果是關(guān)鍵性的衡量指標(biāo)。實(shí)施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，所使用的能力分析的標(biāo)準(zhǔn)有所不同。所謂效率是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比。財(cái)務(wù)分析是利用企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表提供的信息，通過(guò)財(cái)務(wù)比率計(jì)算，了解企業(yè)在某一時(shí)期的情況。橫向分析可以幫助企業(yè)根據(jù)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)橫向分析?？v向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對(duì)比，尋找企業(yè)業(yè)績(jī)變化的能力因素的分析方法。2．企業(yè)能力分析的方法企業(yè)在能力分析的過(guò)程中，應(yīng)采取