【正文】 化 基本職能實現(xiàn)機制設計 保障機制和發(fā)展機制設計 業(yè)務規(guī)范的協(xié)調檢驗 業(yè)務、職能、體制與機制調整規(guī)范化管理為管理系統(tǒng)運行設計提供了： 第五章：人事（人力資源管理）第一節(jié)：人事概述人力資源的含義：狹義是指一個國家,地區(qū)或者組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數(shù)量和素質.廣義：包括：現(xiàn)實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源人力資源的特點： ，自覺地調節(jié)自身與外部的關系 ,人都是主體 ,人的知識和技能不存在損耗問題 ,很難確定一個極限值 人力資源貯存不用會荒廢和退化，用非所長會造成極大的浪費 生產性：人是物質財富的創(chuàng)造者 消費性：人是物質財富的無條件消費者 人力資源的生產性大于消費性 人事理論的產生與發(fā)展 人事理論形成于19世紀末20世紀初,其標志是泰勒科學管理理論的誕生. 主要內容： 20世紀50年代出現(xiàn)了勞資關系專家. 人事管理的性質發(fā)生變革的原因: 關注人的因素是人際關系運動時期人事理論與實踐的基本特點. 人際關系運動是傳統(tǒng)人事管理想當代人力資源管理的過度或轉折.三、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較 當代社會的四大資源: 現(xiàn)代人力資源管確立的人力資源開發(fā)的新理念:1. 人力資源2. 人力資本理論3. 人才商品化理念:,可以進入市場依據(jù)價值規(guī)律進行交換 ,所有權和使用權可以相對分離.傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別:傳統(tǒng)人事管理的主要任務是為組織招募人員現(xiàn)代人力資源管理則左眼與未來,注重人力資源的預測,規(guī)劃和開發(fā).第二節(jié)、人事分類人事分類是人事管理活動的基礎。建立共同愿景的要求： ，服務與共同愿景的構建 ，鼓舞人員斗志 第二節(jié)、 管理體制設計（組織治理結構問題、行政體制問題）現(xiàn)代公司股份制企業(yè)由： 經理的職權： 4擬訂公司的基本管理制度 、財務負責人組織管理中的代理理論中規(guī)范代理人行為的方式： 行政體質設計的內容： 行政體制形態(tài)： 直線制 （最早、最簡單的組織結構模式） 由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構 特點： 適用于規(guī)模較小,生產技術與工藝過程比較簡單,產品比較單一的企業(yè)或組織 （泰勒） 在組織內部除設置層級管理機構外,還按管理職能設置若干職能機構 優(yōu)點:實現(xiàn)了管理專業(yè)化 缺點:破壞了統(tǒng)一領導的原則 ( 行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導 ) 優(yōu)點:,統(tǒng)一領導,避免多頭領導 我國大中型工商企業(yè)組織普遍采用直線職能制. (事業(yè)部是國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結構模式) 優(yōu)點：,相互促進,取長補短 ,培養(yǎng)一專多能的人才 缺點：，下屬人員會無所適從 ，人員容易產生臨時觀念和不安全感，影響工作 多維制組織結構模式把管理機構分為: . 第四節(jié)、組織機構設計管理層次的數(shù)量取決于: 管理幅度:一級組織下轄機構的數(shù)量,或一個領導者直接智慧和監(jiān)督下級人員的數(shù)量.管理幅度與管理層系成反比例關系.管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結構”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結構”影響管理幅度的因素：、場所分散程度 、復雜程度、變動性 、標準化程度，績效考核的難易程度 ；下屬人員的德、智等基本素質由于業(yè)務性質等各種原因形成的過大的管理幅度難以改變時，一個變通的解決方式是給主管領導者增設副職。 科層制組織的基本特征： 科層組織的局限性：，忽視協(xié)調、配合以及克服本位主義的問題 ，忽視下級人員的積極性和創(chuàng)造性 ，、靜態(tài)結構，是組織陷于僵化，喪失彈性和應變能力 ，實施過程中必然面臨種種困難 組織平衡理論（代表人物 )組織的基本要素： 實現(xiàn)組織協(xié)作要注意的問題:,與組織系統(tǒng)的規(guī)模呈反比例關系 巴納德自上而下解釋權威,認為權威的存在,必須以下級的接受為前提,而下級對權威的接受是有條件的.巴納德認為,管理人的職能有: ,激發(fā)他們的積極服務凈勝 ,確定實現(xiàn)目標的具體步驟 組織生命周期理論（格林納） ： 特點：，機構簡單，業(yè)務量有限，認識統(tǒng)一 ，創(chuàng)業(yè)者統(tǒng)一行使指揮權 、生存、發(fā)展取決于創(chuàng)業(yè)者的個人智慧和能力，稱“成長經由創(chuàng)造力” ，不重視管理。 ：對領袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。韋伯“組織理論之父”） 韋伯認為，任何組織都必須以某種權威為基礎踩你呢實現(xiàn)目標。創(chuàng)新發(fā)展階段 學習型組織理論 認為:20世紀90年代“最成功的企業(yè)將會是學習型組織，因為唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快。非正式組織的積極作用： 非正式組織的消極作用： 非正式組織的管理要求：協(xié)助工作 分擔領導 增加穩(wěn)定 發(fā)泄感情 制約領導非正式組織的壓力較正式組織的壓力往往更加沉重，可能迫使個人脫離正式組織的行為規(guī)范。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。現(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)分為： 組織的分類：根據(jù)性質和活動方式的不同： 正式組織：是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規(guī)章制度的組織。） 決定組織功能的要素： 3. 物財4. 信息：（信息是以人為肢體的社會性組織中最活躍的要素）5. 機構6. 職位: (職位是依據(jù)組織目標的需要而設立的具體工作崗位） 特征：，不受人的因素影響，所謂“固定的職位流水的人” 、具體，由組織編制明文規(guī)定 ，任何職位都可以歸于相應的職位系列和職位等級7. 權責8. 程序9. 規(guī)制：（規(guī)制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標）組元：人、財、物、信息。主要任務：發(fā)現(xiàn)決策問題 參與決策方案的設計、評估和論證 提供決策預測研究 (科學的預測是公共決策的基本前提) 由于決策咨詢系統(tǒng)可以相對獨立的開展科學研究,有效的保證了決策的科學性和可靠性) 三、決策信息系統(tǒng)決策信息系統(tǒng)是指由專業(yè)信息的組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系。 （一票否決制） (全體一致規(guī)則不適合決策成員較多的組織決策) 特征: “帕累托最優(yōu)” (多數(shù)裁定規(guī)則是一種決策的程序和方法,不涉及決策的內容) :容易形成一致,采取迅速的決策) :缺陷:“多數(shù)剝削少數(shù)”的現(xiàn)象 “周期多數(shù)”或“投票挬論” 沒有一種多數(shù)決策規(guī)則能夠同時最大限度的滿足保護與效率的要求.第四節(jié) 決策體制決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。 活躍的精英人物很少產將是漸進性的直接影響。 非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程 在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。人類的絕大多數(shù)決策都是屬于有限理性決策。 研究了信息對決策的影響二、決策模式( 4精英決策模式)決策模式是指決策者在決策過程中有規(guī)律的或反復出現(xiàn)的決策活動形式。，決策是預測的服務對象和實現(xiàn)機會。預測和決策的關系: 預測是為決策服務的 預測貫穿于決策的全過程預測和決策的區(qū)別預測和決策的區(qū)別:，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。 ，可以知道不同行動方案在不同環(huán)境條件下所獲得的結果，雖然不能完全判斷未來出現(xiàn)的是哪一種環(huán)境條件，但是可以預測其出現(xiàn)的概率。 追蹤決策的特點：回溯分析 非零起點 雙重優(yōu)化（5）根據(jù)決策所具有的條件和可靠程度不同 ，決策者所進行的決策。危機決策的構成的三個要素：、發(fā)展具有突然性、急劇性，需要決策者當機立斷 、決策者的根本利益，并且決策的后果很難預料（4）根據(jù)決策所要解決的問題不同（初始決策與追蹤決策）初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。（也稱“非常規(guī)決策”）（3）、根據(jù)決策所處的時期不同（平時決策 與 危機決策）平時決策是指在一個相對穩(wěn)定的時期，決策者針對各種管理問題所作出的決策。（2）、根據(jù)決策內容的具體情況不同（程序化決策與非程序化決策）程序化決策是指決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的固定程序，這一程序可以重復地用于解決同類的問題。（從現(xiàn)代管理學的角度）決策的地位： 2.“想”實際上就是決策 ,社會分工越來越廣泛,組織管理越來越復雜,決策也變得越來越困難 ,決策具有重要的地位和作用 決策的類型（1）、根據(jù)決策目標所涉及的規(guī)模和影響程度不同（戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策）戰(zhàn)略決策是指決策目標所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠的決策。實施藍海戰(zhàn)略的原則：1：重建市場邊界. 2注重全局而非數(shù)字 3..超越現(xiàn)有需要 5克服關鍵組織障礙重建市場邊界： 制定戰(zhàn)略布局圖的步驟： 2 .視覺探索 構建藍海戰(zhàn)略的順序是： 實施藍海戰(zhàn)略的組織障礙：（1）認知上的障礙；（2）資源有限的障礙；（3）動力上的障礙；（4）政治上的障礙第三章：決 策第一節(jié)：決策概述決策貫穿于管理過程的始終，是管理活動的核心內容。 藍海戰(zhàn)略理論紅海戰(zhàn)略是傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，是零和博弈的戰(zhàn)略 。（2） 差異化戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略要求企業(yè)在本行業(yè)內取于獨樹一幟，甚至“標新立異”，主要是通過生產和提供其他競爭對手所沒有的產品和服務，以形成“獨此一家”的市場優(yōu)勢，比如品牌形象、技術特色、性能優(yōu)勢、服務體系等方