【正文】 ？” 成長管理—業(yè)績管理—業(yè)務(wù)管理 —人才管理決定“如何管好這項業(yè)務(wù)”必須嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制 成長總歸是要付出代價的，但有時代價會高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風(fēng)光不再，所以在成長藍圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。 三、品牌組合的成長藍圖規(guī)劃 這些內(nèi)容都遠遠超過傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱之為品牌戰(zhàn)略管理的原因，下面我們僅以協(xié)同性并購來看看具體的執(zhí)行程序。聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了互補的目的結(jié)成的品牌組合聯(lián)合體。 外部成長的主要手段有兩種，并購與聯(lián)盟。 我們將著重探討的是外部成長，因為這是一種充分利用資源整合的開放式成長手段，目前正越來越成為主流，外部成長的優(yōu)勢在于時間快，無須自己來一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù)單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長的思維僵化。內(nèi)部成長是指通過自建新價值鏈的方式獲取成長，這種成長手段的優(yōu)點是控制力強，而問題則在于可能需要的時間太長以至于會失去業(yè)務(wù)機會，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對新業(yè)務(wù)形成支持。 明確品牌組合成長的方向之后，下一個問題就是如何成長。密集型成長一體化成長多樣化成長1 市場滲透1 后向一體化1 同心多樣化2 產(chǎn)品發(fā)展2 前向一體化2 水平多樣化3 市場發(fā)展3 水平一體化3 復(fù)合多樣化 一、品牌組合的成長方向 這里是穿越集團品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說“不想當元帥的兵不是好兵”，同樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。 AS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力總分；權(quán)重被選策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS關(guān)鍵外部因素12n關(guān)鍵內(nèi)部因素12n在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)策略對各關(guān)鍵因素的影響（策略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出策略的評價和最終選擇。 四、品牌組合策略的評價按正常趨勢，問題品牌經(jīng)明星品牌最后進入金牛品牌階段，標志了該品牌從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 第四法則：踴躍移動速度法則。一個集團企業(yè)的品牌在四個象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的品牌組合中明星品牌越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，品牌的分布越是集中在西南角，說明瘦狗品牌數(shù)量大，說明該企業(yè)品牌組合衰退，經(jīng)營不成功。如果在第四象限內(nèi)一個品牌都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的品牌組合未規(guī)劃好，企業(yè)整體業(yè)績必然較差。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種品牌的分布若顯示月牙環(huán)形，這是品牌組合成功的象征，因為盈利大的品牌不只一個，而且這些品牌的銷售收入都比較大，還有不少明星品牌。 盡管我們關(guān)心每個業(yè)務(wù)單元品牌在“市場吸引力－競爭實力矩陣”中的位置情況，但我們更關(guān)心作為整體的品牌組合的優(yōu)劣情況。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。 瘦狗品牌(dogs)。對問題品牌的管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé)。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的品牌進行重點投資，提高競爭實力，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的品牌則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。它是處于高市場吸引力、低競爭實力象限內(nèi)的品牌群。對于這一象限內(nèi)的市場吸引力仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場吸引力或延緩其下降速度。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)品牌，市場吸引力的繼續(xù)下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。 現(xiàn)金牛品牌(cash cow)。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星品牌的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé)。它是指處于高市場吸引力、高競爭實力象限內(nèi)的品牌群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。 應(yīng)采取差別化的策略： 將各業(yè)務(wù)單元品牌在每個評估指標的分數(shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)并加總，得出各業(yè)務(wù)單元品牌的市場吸引力總分和競爭實力總分，根據(jù)得分情況將它們的位置繪制入矩陣 以市場吸引力為縱軸，以競爭實力為橫軸，橫縱軸的評價指標見下表：行業(yè)吸引力競爭地位評估指標權(quán)數(shù)評估指標權(quán)數(shù)行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù)25%25%15%15%15%5% 品牌組合的分析 業(yè)務(wù)單元品牌分析結(jié)束后，就進入了品牌組合的分析與規(guī)劃，品牌組合的分析與規(guī)劃將首先建立一個“市場吸引力－競爭實力矩陣”，根據(jù)各個業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭實力的不同把它們歸入不同的區(qū)間，然后根據(jù)區(qū)間獨特的戰(zhàn)略要求分別制訂針對性的規(guī)劃。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多 CPM矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵因素權(quán)重被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)n評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度總計 注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4= EFE矩陣的結(jié)構(gòu)見下表：關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會12n威脅12n總計 業(yè)務(wù)單元分析的方法有3種：EFE矩陣（外部因素評價矩陣）、IFE矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣）和CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣）。 內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容見下表；具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)績分析?投資回報率?市場份額?獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較?內(nèi)部分析?行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計能力分析?研發(fā)優(yōu)勢/弱點?生產(chǎn)優(yōu)勢/弱點?營銷優(yōu)勢/弱點?人力資源優(yōu)勢/弱點?財務(wù)優(yōu)勢/弱點?內(nèi)部分析?市場訪談/反饋?客戶訪談?案例分析?投資人訪談?專家訪談 1. 另一個是內(nèi)部因素分析，包括業(yè)績分析、能力分析兩部分，分析的目的在于分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌的競爭實力。 業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容 品牌組合管理的第一步就是對各個業(yè)務(wù)單元品牌分別進行內(nèi)外部因素分析，以求對各個業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場形勢和具備的競爭實力有透徹而全面的了解，如果不能明了各個業(yè)務(wù)單元品牌的戰(zhàn)略實態(tài)，下一步的品牌組合分析與規(guī)劃就會缺少足夠的信息支持，錯誤的品牌組合決策在所難免。 品牌組合管理的程序是： 正如“因材施教”，對于這些性格各異的SBU品牌采用相同的管理方法顯然是不行的，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合管理。 對于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌（業(yè)務(wù)單元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名稱的一致不會影響到業(yè)務(wù)單元品牌的獨立存在），由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的財源”，有些SBU品牌是“明天的飯碗”，還有些SBU品牌是“燒錢老虎機”，當然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 品牌組合管理是穿越集團品牌戰(zhàn)略管理的第二站，對于一個擁有若干個品牌組合的集團企業(yè)而言，單個品牌的績效提高并不足以讓冷峻的面容掛上笑容，尤其是當他們同時發(fā)現(xiàn)品牌組合中若干個作為戰(zhàn)略儲備的品牌表現(xiàn)不佳的時候，臉上的冰可能反而會越結(jié)越厚。 三、如何撰寫實效的使命陳述？然而使命對那些擁有近百年歷史的跨國公司則作用相當明顯，《基業(yè)常青》的作者在對數(shù)百家“長壽公司”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠如此“長壽”的重要原因之一就在于其使命的基本部分從未發(fā)生過變化，這就為企業(yè)在變幻莫測的驚濤駭浪中找到了一根“定海神針”，使得它們能夠從容不迫地應(yīng)對競爭與變化。 二、使命究竟有何作用？品牌組合愿景品牌戰(zhàn)略管理者對前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。內(nèi)容?對未來的觀點?對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望?競爭領(lǐng)域?公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍?競爭優(yōu)勢的來源?公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明作用?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺?形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗?提升在外界的地位原則?有崇高的意義如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標如30%年銷售額與利潤增長率?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知?基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和分析 一、使命的本質(zhì)在哪里？ 品牌使命是集團品牌戰(zhàn)略管理的萬里長征第一步，使命這個東西人人都認為很重要但人人都容易忽視，使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義，怎樣才能不虛不實，著實費思量。 業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠的目標與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對戰(zhàn)略強大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。 圖表3－9 建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程一級流程二級流程經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改進戰(zhàn)略實施聯(lián)盟和合作市場營銷市場調(diào)研營銷情報產(chǎn)品線規(guī)劃新產(chǎn)品導(dǎo)入銷售計劃銷售政策價格管理合同、訂單與結(jié)算銷售管理渠道服務(wù)服務(wù)管理計劃投訴客戶咨詢維修網(wǎng)點研究發(fā)展新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品立項新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品開發(fā)項目管理采購供應(yīng)商的選擇和管理采購組織人力資源人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)激勵生涯發(fā)展財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金流管理應(yīng)收帳款管理內(nèi)審所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。 建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。 建立品牌聚焦型組織 對集團各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進行管理是集團品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進行認真管理能力的集團公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。 當我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標難以吻合，在匯總目標和總體目標之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義。 確定品牌組合的使命 如上所述，集團品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施的所有領(lǐng)域。 品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改進使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。 以上進行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進入品牌戰(zhàn)略實施。 為了達成這一目的，集團品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)“2＋2＝5”的遞增。 和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。無法形成共同的方向每個品牌都有其獨特的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團的遠景模糊不清2互相競爭每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局資源配置矛盾加劇每個品牌之間互相爭奪資源，集團難以從戰(zhàn)略的角度進行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系整體績效下滑組織控管難度加大，管理費用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識形成