【正文】 對(duì)地位，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，競爭戰(zhàn)略的選擇具有舉足輕重的作用。對(duì)于管理、技術(shù)、服務(wù)均不占優(yōu)勢的中資銀行，加入WTO后，與外資銀行的競爭不可避免，因而發(fā)揮比較優(yōu)勢，揚(yáng)長避短對(duì)于贏得競爭具有重要意義。三是精神優(yōu)勢。二是平臺(tái)優(yōu)勢。主要體現(xiàn)在:一是學(xué)習(xí)優(yōu)勢。二是門檻優(yōu)勢，即在位者較容易達(dá)成共識(shí)對(duì)進(jìn)入者實(shí)行遏制，提高其進(jìn)入成本，設(shè)置障礙。它包括兩個(gè)方面:一是關(guān)系優(yōu)勢，即中資銀行長時(shí)間經(jīng)營，與企業(yè)、其他銀行之間己建立了相互合作的關(guān)系，比如往來業(yè)務(wù)、拆借業(yè)務(wù)。③在監(jiān)管上，對(duì)中資銀行的監(jiān)管嚴(yán)于外資銀行。(6)外資銀行目前還擁有一些超國民待遇，包括①在稅收上，外資銀行享受所得稅為15%，且享有“二免三減”的優(yōu)惠，而中資銀行所得稅均為33%。中資銀行目前存在著人才缺乏和人才浪費(fèi)雙重扭曲現(xiàn)象，在高層機(jī)構(gòu)大量高學(xué)歷水平人才一超常擁擠，而基層人才非常缺乏。一方面外資銀行擁有許多在國際金融市場從事多年金融業(yè)務(wù)的金融人才。而我國商業(yè)銀行長期以傳統(tǒng)的手工操作提供銀行服務(wù)，除少數(shù)中心城市和個(gè)別銀行電子化程度較高外，就全國整體而言，我國商業(yè)銀行的技術(shù)實(shí)力與國際商業(yè)銀行相比有較大差距，金融產(chǎn)品創(chuàng)新嚴(yán)重不足。與技術(shù)進(jìn)步相關(guān)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，改變了商業(yè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債手段及結(jié)構(gòu)，加深了金融服務(wù)的市場細(xì)分，提高了金融服務(wù)的效率。技術(shù)進(jìn)步與金融創(chuàng)新是推動(dòng)戰(zhàn)后西方商業(yè)銀行發(fā)展的主要力量。我國商業(yè)銀行除中國銀行歷史上作為外匯專業(yè)銀行擁有較為廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)外，其他商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營基本上局限于國內(nèi)，影響了其國際地位與國際競爭力的形成與提高。在經(jīng)濟(jì)國際化與金融全球化不斷加深的背景下，國外商業(yè)銀行加速了國際化步伐。在普遍的金融改革與自由化之后，西方商業(yè)銀了吹士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究行尤其是跨國銀行普遍推行了多元化、綜合化或全能化戰(zhàn)略，按照客戶的需求提供全面的金融服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)甚至非銀行業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)全能化彌補(bǔ)了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)盈利性下降的壓力，提高了整體盈利能力。由于資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)營效率低、經(jīng)營成本高，我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行的盈利能力非常低，在這方面外資銀行顯然具有明顯優(yōu)勢。而外資銀行在長期的市場經(jīng)營中建立了一套較為完整的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制制度。而我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)資本充足率普遍低于國際銀行監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)。國際大銀行在進(jìn)入中國市場之前，其在母國市場和國際市場都已形成相當(dāng)強(qiáng)的國內(nèi)競爭力與國際競爭力。(2)資本實(shí)力、資產(chǎn)質(zhì)量與盈利性優(yōu)勢。相比之下，我國的國有商業(yè)銀行則處于劣勢，產(chǎn)權(quán)制度不清，競爭意識(shí)不強(qiáng)，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理與激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)控制度不完善，經(jīng)營效率低下。、外資銀行的比較分析 (1)市場化的經(jīng)營機(jī)制與內(nèi)控制度優(yōu)勢。新興股份制商業(yè)銀行針對(duì)自身的發(fā)展特點(diǎn)，在加強(qiáng)經(jīng)營管理、建立內(nèi)部競爭機(jī)制的同時(shí)，確立具有自身特色的經(jīng)營策略，普遍把負(fù)債規(guī)模擴(kuò)張作為其發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)存款立行與區(qū)域機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，并把上市納入經(jīng)營計(jì)劃。其在政策上得到了國家的保護(hù)和支持，但其在產(chǎn)權(quán)制度方面的改革沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，仍保留傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，產(chǎn)權(quán)問題及由此引起的經(jīng)營效率低下與不良資產(chǎn)問題降低了國有商業(yè)銀行的真實(shí)競爭力。其實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債管理，不受政府的行政干預(yù)，也不受制于信貸額度計(jì)劃管理、政策性貼息貸款等碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究方面的指令性計(jì)劃，產(chǎn)權(quán)明晰，經(jīng)營機(jī)制相對(duì)靈活。新興商業(yè)銀行在經(jīng)營效率和贏利能力上的相對(duì)優(yōu)勢，使其擁有潛在的市場競爭力，國有商業(yè)銀行在競爭實(shí)力方面具有大而不強(qiáng)的特征。在經(jīng)營效率和盈利能力方面，新興商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行相比，雖然規(guī)模較小，但其資產(chǎn)負(fù)債率較低，不良資產(chǎn)比重較少，呆滯賬較少，資本充足率較高，歷史包袱輕。為解決國有商業(yè)銀行的不良貸款，國家專門成立了四個(gè)金融資產(chǎn)管理公司，如信達(dá)資產(chǎn)管理公司、長城資產(chǎn)管理公司等。在資本規(guī)模及其充足性方面，國有商業(yè)銀行有國家作為后盾，有資本金補(bǔ)充機(jī)制，1998年財(cái)政通過發(fā)行2700億元特別國債來補(bǔ)充國有商業(yè)銀行的資本金。在機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量上，國有商業(yè)銀行實(shí)行總分行制，分支機(jī)構(gòu)多，平均每行有800一1000家分支機(jī)構(gòu)，各自的員工也在巧一60萬人，在國內(nèi)基本形成了較為全面的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系。(1)規(guī)模與效率的比較在規(guī)模方面，國有商業(yè)銀行無論是在資產(chǎn)總額還是在貸款、存款總額方面都占據(jù)有絕對(duì)優(yōu)勢。正確選擇競爭戰(zhàn)略的前提是對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行詳細(xì)而客觀的分析，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。經(jīng)過20年的改革開放和各類金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，銀行業(yè)之間的競爭不斷加強(qiáng)，這種競爭是先國有商業(yè)銀行與非國有商業(yè)銀行(股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行)展開競爭，而后逐漸擴(kuò)大到外資銀行的。在80年代主要表現(xiàn)在設(shè)立一些在華代表處或營業(yè)性金融機(jī)構(gòu)，主要是以收集和分析我國金融業(yè)基本情況為主，業(yè)務(wù)也局限于外匯業(yè)務(wù)，客戶主要是以外資企業(yè)為主。外資銀行在我國的資產(chǎn)雖然不足我國金融資產(chǎn)的2%，但其外匯貸款業(yè)務(wù)卻相當(dāng)于我國外匯貸款的20%，目前，外資銀行的外匯貸款余額己達(dá)222億美元。其中合資銀行7家、獨(dú)資銀行6家、外資財(cái)務(wù)公司7家、外國銀行分行157家。(3)外資銀行外資銀行在我國改革開放中穩(wěn)步發(fā)展，不僅機(jī)構(gòu)數(shù)量增加，而且業(yè)務(wù)量也得到了增加。它們雖然得不到政府補(bǔ)貼，但不承擔(dān)國家政策性貸款業(yè)務(wù)，很少有政府干預(yù)，在企業(yè)利潤最大化和生存發(fā)展的行為目標(biāo)指引下，管理嚴(yán)密、機(jī)制靈活、經(jīng)營規(guī)范、服務(wù)完善，利用競爭手段開拓市場，其行為特征的市場化和競爭性遠(yuǎn)較國有商業(yè)銀行為甚。另一類是地方性的城市商業(yè)銀行，它們是在各自區(qū)域的城市信用社基礎(chǔ)上組建而成的，目前發(fā)展迅速，是漸趨顯著的地方性金融力量。四大國有商業(yè)銀行碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究是我國金融企業(yè)的骨干，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要金融支柱。為貫徹贏利的原則，各行均開始撤并虧損的機(jī)構(gòu)和裁減冗員:積極探索按業(yè)務(wù)量按效益高低的按勞分配制度。實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理和審貸分離，成立了貸款審批委員會(huì)，以防范貸款風(fēng)險(xiǎn)。四大國有商業(yè)銀行在推進(jìn)轉(zhuǎn)軌改革中，均邁出了較大的改革步伐。發(fā)行特別國債，增加了資本金。如把政策性的金融業(yè)務(wù)分離出去。四大銀行是在黨的十一屆三中全會(huì)后作為我國的專業(yè)銀行恢復(fù)和發(fā)展起來的。這三大類型的銀行有著不同的歷史和特點(diǎn)，共同構(gòu)成了城市金融服務(wù)的競爭主體。由于農(nóng)村信用社限于農(nóng)村地區(qū)，并不對(duì)城市的商業(yè)銀行構(gòu)成競爭，所以，本文在討論商業(yè)銀行的競爭者類型及其優(yōu)劣勢時(shí)主要以除農(nóng)村信用社以外的其他類型銀行為研究對(duì)象。從1986年到現(xiàn)在，隨著中國人民銀行央行地位的確立，國有專業(yè)銀行的商業(yè)化改革以及眾多商業(yè)銀行的成立，加上外資銀行的大量進(jìn)入，中國銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，新的市場組織體系正在形成。但由于當(dāng)時(shí)四家銀行存在較為嚴(yán)格的專業(yè)分工，業(yè)務(wù)條塊分割，服務(wù)對(duì)象范圍相對(duì)固定，互不交叉，每家銀行都對(duì)自身業(yè)務(wù)范圍擁有絕對(duì)的壟斷地位，不存在競爭對(duì)手，如中國農(nóng)業(yè)銀行對(duì)農(nóng)村業(yè)務(wù)的占有量達(dá)95%以上。1979年以前，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國人民銀行是國內(nèi)唯一的銀行，基本上承攬了全部金融業(yè)務(wù)，因此，1979年以前的銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)是典型的完全壟斷市場。所幸的是，目前中國銀行業(yè)已顯現(xiàn)出從寡頭壟斷向壟斷競爭市場結(jié)構(gòu)過渡的趨勢。通過上述分析，我們不難看出，中國銀行業(yè)目前仍處于國有商業(yè)銀行高度壟斷的市場競爭格局之中。而且這樣還容易造成一旦進(jìn)入市場后，積累的問題就會(huì)出現(xiàn)，可能引起金融風(fēng)險(xiǎn)。如果用經(jīng)濟(jì)術(shù)語來說，就是準(zhǔn)入成本相當(dāng)高。長期以來，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和對(duì)銀行業(yè)功能認(rèn)識(shí)上的偏差，加上銀行業(yè)自身的特殊性、重要性以及中國銀行業(yè)發(fā)展滯后的狀況，我國對(duì)其一直實(shí)施非常嚴(yán)格的政府監(jiān)管，將銀行業(yè)乃至整個(gè)金融業(yè)牢牢的控制在國家手中。主要有政策壁壘、資源性壁壘、技術(shù)性壁壘、成本性壁壘、抵制性壁壘等。但是它不能反映最大的幾家企業(yè)的個(gè)別情況，也難以說明市場份額和產(chǎn)品差異程度。一般地講，這一指標(biāo)數(shù)值越高，表明行業(yè)壟斷性也就越高。市場集中度的計(jì)量方法有多種，本文選擇CRn指數(shù)和赫芬碩士論文商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略研究達(dá)爾指數(shù)(H指數(shù))兩個(gè)指標(biāo)來說明。一般地，集中度越高，市場支配勢力越大，競爭程度越低。單個(gè)銀行指標(biāo)值越大，即所占市場份額越大，壟斷程度也就越高。一般而言，某市場中企業(yè)越多，單個(gè)企業(yè)所占比重越低，即市場份額越小，該市場的競爭程度越高。本章對(duì)中國銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析的主要對(duì)象為國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和境內(nèi)外資銀行。目前，我國商業(yè)銀行體系內(nèi)的競爭者主要有國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行等。在本章里將利用這三個(gè)要素來對(duì)我國銀行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和判斷。哈佛大學(xué)的梅森(Mason)和貝恩(Bayon)等人在理論上構(gòu)造了市場結(jié)構(gòu)(Strueture)一企業(yè)行為(Conduet)一經(jīng)濟(jì)績效(Performanee)的分析框架(簡稱SCP框架)，其基本含義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績效。市場結(jié)構(gòu)是指在特定的市場中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的對(duì)比關(guān)系，以及由此決定的競爭形式。許多小公司就是隨機(jī)型競爭者。競爭者并不展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。除非有充分的把握，不要輕易攻擊強(qiáng)硬型競爭者。寶潔公司(Pamp。(3)強(qiáng)硬型競爭者。石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exxon)都是選擇型競爭者，他們只對(duì)競爭者削價(jià)做出反應(yīng)，而忽視對(duì)手的促銷。競爭者只對(duì)某些攻擊做出響應(yīng)而忽視其他攻擊。對(duì)手必須評(píng)估競爭者冷漠行為的原因。他們可能對(duì)對(duì)手的移動(dòng)缺乏注意。對(duì)競爭對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有很多，冷漠型競爭者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠。絕大多數(shù)競爭者有以下四種響應(yīng)模式:(1)冷漠型競爭者。而且，企業(yè)也應(yīng)該監(jiān)控競爭者的擴(kuò)張計(jì)劃，從而判定競爭發(fā)展態(tài)勢。競爭者的目標(biāo)可以根據(jù)許多因素進(jìn)行描述。例如，福特公司由于成功地以低成本生產(chǎn)汽車而成為早期的獲勝者，后來通用汽車公司由于適應(yīng)了顧客對(duì)多樣化的新需求而超越了福特，再后來，日本的競爭者由于能提供節(jié)省燃料的汽車而取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然在同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭非常激烈，然而不同的戰(zhàn)略集團(tuán)通常也成為競爭對(duì)手。在某一目標(biāo)市場上采取同一戰(zhàn)略的一組公司稱為戰(zhàn)略集團(tuán)。競爭戰(zhàn)略的競爭導(dǎo)向包括評(píng)估競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭者的響應(yīng)模式。因?yàn)椋偁帒?zhàn)略建立在公司自身和競爭者的博弈過程中，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。三種基本競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系并非是完全不相關(guān)的，其聯(lián)系和區(qū)別如圖戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客確定的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專一化目標(biāo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是建立在對(duì)外部競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部本身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，綜合權(quán)衡的結(jié)果。結(jié)果是，企業(yè)或者通過較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。雖然低成本與產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而專一化卻是圍繞著很好的為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。(3)專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)或某一個(gè)地區(qū)市場。但是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施往往與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾，要建立差異化的活動(dòng)總是成本高昂，如:廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等，那么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價(jià)。最后采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位比其他競爭對(duì)手也更為有利。客戶的忠誠以及某一競爭對(duì)手要戰(zhàn)勝這種“獨(dú)特性”需付出的努力構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。當(dāng)然，差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，只是此時(shí)低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。一旦贏得了成本領(lǐng)先地位，所獲得的較高的利潤又可對(duì)新設(shè)備、現(xiàn)代化設(shè)施進(jìn)行再投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位。由此，實(shí)行低成本戰(zhàn)略就有可能要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資，激進(jìn)的定價(jià)和承受初始虧損，以攫取市場份額。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對(duì)手，這就要求在生產(chǎn)、管理、服務(wù)廣告等方面全力地控制成本費(fèi)用。最后，低成本地位通常使公司與替代品競爭時(shí)所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其他競爭者有利。低成本也構(gòu)成對(duì)強(qiáng)大供方威脅的防衛(wèi)。其成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對(duì)手的爭斗中受到保護(hù)。(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在70年代由于經(jīng)驗(yàn)曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，即通過采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。競爭戰(zhàn)略的基本類型有三種，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。許多企業(yè)錯(cuò)誤的抱定傳統(tǒng)的想法，如“顧客傾向于產(chǎn)品較全的公司”，“銷售力量是唯一重要的營銷工具”和“顧客評(píng)價(jià)價(jià)值勝過價(jià)格”。在確認(rèn)競爭者的弱點(diǎn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)判定競爭者對(duì)其業(yè)務(wù)的假設(shè)。(3)傾向份額(shareofheart):指顧客在回答“你愿意在哪家公司購買產(chǎn)品”時(shí)提到競爭者的百分比?？傮w上講，每一企業(yè)在分析其競爭者時(shí)應(yīng)該監(jiān)控三個(gè)變量:(l)市場份額(shareofmarket):指競爭者在目標(biāo)市場上的份額。.選定競爭對(duì)手后的任務(wù)就是對(duì)競爭者進(jìn)行客觀而全面的分析，通常這種分析是相互比較的結(jié)果?！昂谩钡母偁幷卟粫?huì)為滿足虛榮心而向本企業(yè)挑戰(zhàn)，與這樣的對(duì)手競爭可以得到穩(wěn)定的