【正文】 些省略的地方，至今還沒有被得益于他的研究者和作者填補，這也可以體現(xiàn)出他個人價值體系的一些側(cè)面，例如，他很少說到高層管理機(jī)構(gòu)——經(jīng)理人員團(tuán)隊、董事會、董事長和總經(jīng)理。他希望這種理論不僅適用于他自己接觸的思想和經(jīng)濟(jì)，而且也適用于我們大家。”不管怎么樣，沒有人說過，《經(jīng)理人員的職能》一書只要讀一遍就夠了，或者多讀一遍是不值得的?；羝战鹚勾髮W(xué)(Johns Hopkins University)學(xué)生的一次談話中，他說：“我把羅斯我認(rèn)為，如果試圖回答這些問題或者闡明這樣一些概念，任何人都必須反復(fù)琢磨，應(yīng)用一些抽象的、社會學(xué)的、沒有文采的、相對缺乏美感的、難以理解的、需要艱苦研究的命題，我們應(yīng)該害怕這些嗎?” 另外，還應(yīng)該指出的是，巴納德自己也毫不猶豫地反復(fù)閱讀他認(rèn)為有價值的某些東西。他在駁斥梅爾文他在《哈佛商業(yè)評論》的文章中指出：“這個學(xué)說是難以理解的、費腦筋的、抽象的、深奧的。他的著作最明顯的不足是表述較為抽象、例子較少且平淡無味以及文筆晦澀難懂，這些是批評者和讀者經(jīng)常指出的，而且也是最容易辯解的。 在巴納德的著作中，他的完全原創(chuàng)性的論點散見于各處。他認(rèn)為，主要的結(jié)構(gòu)性概念包括：個體、合作系統(tǒng)、正式組織、復(fù)合正式組織和非正式組織；主要的動態(tài)性概念包括：自由意志、合作、溝通、權(quán)力(或權(quán)威)、決策過程和動態(tài)均衡。 以上這些基本上都是巴納德所獨創(chuàng)的。巴納德在本書的最后幾節(jié)里，明確地表明了他的個人信念，在這部分論述中，他把組織目標(biāo)與責(zé)任聯(lián)系起來，其中，責(zé)任就是“組織目標(biāo)制定的質(zhì)量，是這種質(zhì)量賦予人的行動以一種可信性和決斷力，并使組織目標(biāo)具有先見性和理想性”。他深信，組織目標(biāo)的制定是經(jīng)理人員特有的職能。 我認(rèn)為，就巴納德有關(guān)合作系統(tǒng)的概念而言，其優(yōu)點在于“組織目標(biāo)處于核心地位”的思想?！睘榱酥С诌@一定義，有必要創(chuàng)造出“冷漠區(qū)”這一概念巴納德假定每個人都有這么一個區(qū)域，在這個區(qū)域中，個人對命令不加懷疑地加以接受。他在經(jīng)過精雕細(xì)琢的句子中寫道：“權(quán)力是正式組織中溝通(命令)的特性。 在巴納德構(gòu)建完整理論的努力中，到底有哪些概念是他自己首創(chuàng)的，哪些概念是他把別人的思想加以改造、發(fā)展和深化的，一般很難嚴(yán)格地區(qū)分開來。因此，在巴納德的論著中，首當(dāng)其沖的最大貢獻(xiàn)，就是提出了一種綜合的組織理論。雖然他們因發(fā)現(xiàn)了一種理解社會現(xiàn)象的新模式及其有用性而得到啟發(fā)歡欣鼓舞，但他們并沒有提出一種綜合的組織理論模式。巴納德得以接觸那些使經(jīng)濟(jì)人假設(shè)變得不再有效的材料和思想，這些材料和思想表明組織理論的科學(xué)管理模式和理性主義需要做出修改。于是， 巴納德覺得社會學(xué)可以解釋那些古典的組織理論和經(jīng)濟(jì)理論不能解釋的現(xiàn)象。他所閱讀的文獻(xiàn)資料范圍十分廣泛，沒有系統(tǒng)性，而且囊括多個學(xué)科，但這也并未給他提供什么線索，直到他接觸到帕累托(Pareto)和亨德森(Henderson)。當(dāng)時，正值西屋電氣公司的實驗報告與泰勒(P．W．Taylor)在其著作中所提出的科學(xué)管理理論以及法約爾(Henri Fayol)所提出的理性主義組織理論發(fā)生沖突的時候。他的論著是靠其自身的真知灼見而得到人們的贊賞的，換句話說，他的論著并不依仗著支持者所表露出來的熱情。我所認(rèn)識的那些人根本就不會提起他，哪怕只是偶然提起也沒有。他矜持寡言、莊重高尚，有些讓人敬畏。 沒有人在背后議論巴納德的為人。上面所提及的，只是他所從事的一部分社會活動。福斯迪克(Raymond Fosdick)之后，在迪安，臘斯克(DeanRusk)之前。 在美國電話電報公司從事經(jīng)理人員工作的同時，巴納德還從事許多社會活動，這在當(dāng)時是很少見的，而且現(xiàn)在也不常見。他沒有直接參加主要在西塞羅的霍桑工廠進(jìn)行的西屋電氣公司的實驗，但是由于他同埃爾頓后來，在商業(yè)業(yè)務(wù)的管理方面獲得了管理經(jīng)驗。以后，幾乎連續(xù)40年在美國電話電報公司工作。巴納德的絕大部分職業(yè)生涯都在從事經(jīng)理人員的實際工作?？紤]到他的職業(yè)背景，他所提出的理論的確能夠成就一部力作。所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是能夠使組織活動的協(xié)調(diào)和組織目標(biāo)的制定具有商質(zhì)量和道德性的個人決策能力。因此，經(jīng)理人員的職能就是提供一套溝通體系，維持成員的合作意愿，并保證組織目標(biāo)的持續(xù)完整。 合作的最初概念，導(dǎo)致人們把組織界定為：“有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統(tǒng)。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)就必須在實現(xiàn)組織目標(biāo)方面是有效果的，而在滿足個人動機(jī)方面是有效率的。合作的產(chǎn)生，是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達(dá)成的目標(biāo)。 巴納德所提出的目標(biāo)是很遠(yuǎn)大的。這樣一本枯燥而深奧的書在各個領(lǐng)域中卻得到了明顯的尊重，這一事實是很值得進(jìn)行解釋的。在J．K．加爾布雷思(J．K．Galbraith)的《新產(chǎn)業(yè)國家》(The New Industrial State，1967年)這樣暢銷的著作中，也提到了巴納德。在最近5年里的每一年以及其他絕大多數(shù)年份里，每一年的讀者興趣都比前一年要高?！? 包政 教授中國人民大學(xué)商學(xué)院 2007年5月29日30周年版導(dǎo)言 自首次出版至今，《經(jīng)理人員的職能》已經(jīng)重印18次，其影響和發(fā)行量也與日俱增。對理論工作者而言，需要的不是簡單地記取某些教條，而是要學(xué)會貼近現(xiàn)實，從現(xiàn)實的整體中感受到智慧上的愉悅。 可以說，巴納德并沒有給出任何解決問題的答案，也沒有建立完整的管理學(xué)科或知識體系，他只是對一系列組織現(xiàn)象做出了系統(tǒng)的解釋，只是提煉出一套有關(guān)組織的概念框架和管理思維，便于人們對錯綜復(fù)雜的組織及其管理過程，進(jìn)行深入的分析和進(jìn)一步的思考或研究。組織的總體目標(biāo)，只是聯(lián)系過去和未來之間的橋梁，要想使組織的目標(biāo)發(fā)揮作用，只有從現(xiàn)在開始，任何目標(biāo)都必須立足于現(xiàn)實。巴納德認(rèn)為，在制定或重新界定總體目標(biāo)時，必須基于對未來后果的估計，必須弄清楚目前情境中的行為可能帶來的后果?！边@不僅涉及到經(jīng)理人員的公正性以及經(jīng)理人員職能發(fā)揮的充分程度，還涉及到外部環(huán)境的改變對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響，進(jìn)而對個體心理預(yù)期的影響。用巴納德的話說，“合作迫使個人的動機(jī)發(fā)生原本不會發(fā)生的變化。 進(jìn)一步說，個體和組織的合作關(guān)系并不是靜態(tài)的?！痹谶@方面，經(jīng)理人員能夠使用的手段或方法包括維持士氣、提供物質(zhì)和社會的誘因、維持威懾力量、監(jiān)督與控制或檢查、教育和培訓(xùn)，等等。這就是經(jīng)理人員的第二項職能，即促使個體同組織建立起合作關(guān)系，并促使個體產(chǎn)生意愿和能力，為組織提供必要的貢獻(xiàn)或服務(wù)。經(jīng)理人員的職能，在于通過具體活動來促進(jìn)相互對立的各種力量的協(xié)同，調(diào)解互相沖突的各種力量、本能、利益、條件、立場和理想。因此，巴納德認(rèn)為，權(quán)力或命令本質(zhì)上是一種溝通， 因此，溝通體系常常被專門術(shù)語表述為權(quán)力體系。經(jīng)理人員維持溝通體系的關(guān)鍵，在于采集、處理和傳遞信息的合法性。對此，巴納德解釋道：“所有同有效性或能率(組織存在下去的要素)有關(guān)的其他實際問題，都要以溝通體系及其維持為基礎(chǔ)。換言之，維持目標(biāo)和貢獻(xiàn)之間的動態(tài)均衡，是管理的來源?！焙翢o疑問，維持動態(tài)平衡的關(guān)鍵，在于確立經(jīng)理人員的職能。同時，意愿的持續(xù)性，還取決于成員個人在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所獲得的滿足。 借用巴納德的表述就是，“組織的生命活力，在于組織成員貢獻(xiàn)力量的意愿，而這種意愿要求有這樣一種信念，即共同目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。這是互為前提的組織條件，需要借助于溝通與交流，使兩者可能意義上的條件轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實?！? 依據(jù)巴納德的定義，我們可以清晰地窺測到一個組織存續(xù)所需要的三個必要條件，即彼此的交流、貢獻(xiàn)的意愿和共同的目標(biāo)。 在巴納德看來，這種純粹的定義或概念，可以“使所有相關(guān)的組織現(xiàn)象，都能得到有效的解釋，而且與現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗保持一致”，并認(rèn)為“這樣定義的組織，只包含少量的變量，而且可以有效地進(jìn)行研究，從而能夠適用于廣泛的具體情境以及解釋與其他系統(tǒng)之間的關(guān)系”。在這個概念或定義下，“物體始終只是環(huán)境與合作系統(tǒng)的一部分，而不是組織的一部分”，也就是說，組織中不再包含具體的有形物體，組織就是“由兩個或兩個以上的人的合作活動所組成的系統(tǒng)(某種無形的、非人格化的現(xiàn)象，主要是一種關(guān)系)”。巴納德認(rèn)為，所謂正式組織，說到底就是“有意識地協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統(tǒng)”。 借用巴納德的話說，“我們可以觀察到，在這些合作系統(tǒng)中，經(jīng)理人員的行為和態(tài)度存在著許多類似之處，并且有些學(xué)者已經(jīng)提出了這些系統(tǒng)包含的一些共同要素。所有的事物都是為著一個目的而形成秩序的。正如亞里士多德在《形而上學(xué)》中所說，“世界上的所有事物，魚、鳥和植物，都以某種方式形成秩序，但不是以相同的方式。 隨著個體之間的社會交往和非正式組織的合作加深，必然會逐漸強(qiáng)化每一個個體的經(jīng)驗和特長，強(qiáng)化個體之間的相互依賴關(guān)系或社會關(guān)系，同時，促進(jìn)個體之間的社會性規(guī)范或社會交往規(guī)則的形成， 以協(xié)調(diào)個體之間的行為關(guān)系或社會關(guān)系，這就為合作系統(tǒng)或有形的正式組織的形成，提供了條件或基礎(chǔ)。如果一項行動沒有使動機(jī)得到滿足，或是產(chǎn)生了消極后果，那么即使它是有效果的，我們也認(rèn)為它是無能率的。巴納德認(rèn)為，“如果一項行動達(dá)到了它特定的客觀目標(biāo)，我們就說它是有效果的。這種目標(biāo)的實現(xiàn)，將使群體成員得到滿足。行為的性質(zhì)，決定于系統(tǒng)的要求或?qū)ο到y(tǒng)有重要影響的事物的要求。有意思的是，這種非正式組織的合作，一開始就是非個性化的，是社會化的。這種自然交往和合作，源自個體的自由意志、動機(jī)或目的；源自個體受到的社會性限制。巴納德確信，隨著社會化分工體系的發(fā)展，尤其是大型工商企業(yè)的興起以及知識勞動者群體的興起，人或組織的主觀能動性，在社會整合萬面的作用將凸現(xiàn)出來，這是巴納德的理論受到我們這個時代重視的一個原因。按照中國人的說法，組織即人，主要是指人的合作行為或貢獻(xiàn)。當(dāng)然，巴納德建立組織理論的核心目的，不是要對整個社會的構(gòu)成做出解釋，而是要明確經(jīng)理人員的職能，明確經(jīng)理人員應(yīng)該如何依據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，做出系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，以維持復(fù)雜的均衡狀態(tài)，維持組織的可持續(xù)發(fā)展，最終維持整個社會的正常運行。” 正式組織的概念 理解組織與人，不僅有助于我們理解整個社會的構(gòu)成，而且有助于我們理解管理職能或經(jīng)理人員的職能。”巴納德認(rèn)為，霍桑試驗給出一個有力的證據(jù)，這些證據(jù)合乎自己的經(jīng)驗，證明了人們追求的不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益的滿足，還包括社會利益的滿足，同時，證明了個人的滿足程度，直接決定著他為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的意愿。同時，導(dǎo)致人們夸大經(jīng)濟(jì)利益的刺激作用，似乎人的動機(jī)和行為源自于經(jīng)濟(jì)利益或金錢，忽略管理努力或經(jīng)理人員的職能“在整合不同利益群體、發(fā)揮組織效能中”的地位和價值。斯密以來，一直強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，進(jìn)而是機(jī)器、設(shè)備、動力、技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用以及資本的集聚和集中在財富創(chuàng)造中的作用和價值。如果組織與人處在整個社會的核心位置，意味著整個社會的運行和發(fā)展是各類組織機(jī)構(gòu)相互作用的結(jié)果，進(jìn)而是每一個人或個體通過所在的組織為社會做貢獻(xiàn)的結(jié)果。巴納德認(rèn)為埃爾利希的思想，對社會整合的內(nèi)在動因所做出的解釋，合乎自己的親身經(jīng)歷、經(jīng)驗或直覺。 一次偶然的機(jī)會， 巴納德接觸到了埃爾利希的《法律社會學(xué)的基本原理》一書，認(rèn)識到所有法律或社會性規(guī)范，都起源于社會組織之間的相互作用關(guān)系以及人們對如何正式或非正式處理這些關(guān)系的理解，法律規(guī)范只不過是對此做出的陳述而已。在這種思想約束下，人們不得不遵循律法以及制度性規(guī)范，包括無條件地接受產(chǎn)權(quán)制度以及由此派生出來的支配權(quán)或管理權(quán)。 首先是社會學(xué)領(lǐng)域的障礙。按巴納德的說法， “他們總是在了解到有關(guān)組織問題的邊緣知識(正如我所經(jīng)歷的一樣)之后就退卻了”。借用巴納德的話說，在這之前，人們“并沒有更多地去理解正式組織，很少把正式組織視為社會生活的最重要特征，也沒有把正式組織視為構(gòu)成社會自身的主要結(jié)構(gòu)”。 這就預(yù)示著需要新的理論，也確實有許多學(xué)者，企圖建立相應(yīng)的學(xué)說，對霍桑試驗做出合理的解釋，其中包括梅奧(Mayo)和羅德里斯伯格(Roethlisberzer)。在泰勒之后的近20年時間里，管理領(lǐng)域的進(jìn)步在很大程度上與產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的滲透相聯(lián)系，包括1927—1932年的霍桑試驗，并沒有突破工作層面及工作效率的范疇。換言之，單純在工作層面上，是不可能解決勞資對立關(guān)系的，必須在組織層面上處理勞資之間對立統(tǒng)一的關(guān)系。 其實，在企業(yè)組織中，不僅存在著勞資之間的利益對立，而且存在著更為廣泛的不同利益群體，他們之間的利益關(guān)系也是對立的。勞方認(rèn)為，效率的提高并沒有給工人帶來實際的好處；相反，導(dǎo)致收入差異上的不公正以及管理上的專制，把工人當(dāng)做機(jī)器附屬，無視人性等。據(jù)此科學(xué)管理的方法，緩和勞資矛盾，實現(xiàn)利益上的對立統(tǒng)一。 泰勒認(rèn)為，必須用科學(xué)的管理手段，建立勞資兩利的條件或基礎(chǔ)，減少沖突，這就是著名的“動作研究和時間研究”。這對勞方來說是沒有道理的，也是不可接受的。勞方依據(jù)勞動力的消耗獲取報酬，資方依據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營的能力，包括控制成本和提高銷售收入來獲取利潤。泰勒認(rèn)為，在集體怠工背后隱含著深刻的原因， 即勞資對立。結(jié)果事與愿違，工人們對不斷降低的工資支付率，表示強(qiáng)烈不滿，并采取集體行動、予以抵制，史家稱“集體怠工”。最早是一批效率工程師，企圖通過對生產(chǎn)作業(yè)過程各個環(huán)節(jié)的改善，來提高效率或利潤，很快他們就遇到了麻煩，意識到生產(chǎn)作業(yè)工人是活生生的人，而不是機(jī)器設(shè)備、原材料和作業(yè)場地，他們的工作行為受自己的動機(jī)或心理因素支配，因此不能像對待機(jī)械裝置那樣去驅(qū)使人工作。以往的管理實踐告訴我們，離開了有關(guān)組織理論，我們；無法弄清楚究竟應(yīng)該如何處理組織內(nèi)不同利益群體之間的關(guān)系，在整體上實現(xiàn)對：立統(tǒng)一。”在巴納德看來，企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)是一個完整的系統(tǒng)，系統(tǒng)本身就意味著整體性，必須按照某種整體的目標(biāo)形成內(nèi)在的秩序以及對此做出系統(tǒng)解釋的理論。 巴納德一直認(rèn)為，“不管是在現(xiàn)代組織中，還是在過去的組織中，都可能存在著一些普遍的組織特征，有賴于擅長于解決組織問題的精英去積極地理解、評價和進(jìn)行概念提煉。所謂“共同的感覺”，就是對內(nèi)在的“無形的組織”的感知，這是經(jīng)理人員交流的基礎(chǔ)。只要不涉及到各自的專業(yè)領(lǐng)域及