【正文】 而管理方面的影響和領(lǐng)導(dǎo)能力的影響是相當(dāng)不同的。兩者之間差別在于領(lǐng)導(dǎo)者所產(chǎn)生影響的來源不同。D. 自然法則四：領(lǐng)導(dǎo)者不能依仗職權(quán)施加影響。當(dāng)某人提出了其他人愿意接受的方針時，或當(dāng)某人激發(fā)整個組織或社區(qū)去支持某一特定的方針時，領(lǐng)導(dǎo)事件發(fā)生了。領(lǐng)導(dǎo)能力這一概念說明，如果為數(shù)眾多的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情形下都取得了追隨者，那么領(lǐng)導(dǎo)能力就產(chǎn)生了，就遍及整個組織。它們隨著特定的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間短暫的相互作用發(fā)生而發(fā)生。約翰?\u26757X杰贏得了大多數(shù)的支持者后，撒切爾的領(lǐng)導(dǎo)就在一九九二年終結(jié)了。C. 自然法則三：領(lǐng)導(dǎo)能力隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生人們通常把領(lǐng)導(dǎo)能力看作是一個大人物所特有的持續(xù)不斷的特征和一系列恒久的氣質(zhì)、價值和水平。領(lǐng)導(dǎo)能力也是一種舞蹈，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間進退有序的相互作用。弗雷德——金杰——音樂——動作——舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處?？匆豢锤ダ椎?\u33406X斯坦?fàn)柡徒鸾?\u32599X杰斯他倆的優(yōu)美舞蹈。領(lǐng)導(dǎo)能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生相互作用的關(guān)系，即活動范圍。一些追隨者在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，始終保持著對某一特定的領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持著他。它們隨著不連續(xù)的相互作用的發(fā)生而出現(xiàn)，但每一次都有領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者參加。比爾?\u20811X林頓一九九二年被選為美國領(lǐng)導(dǎo)人，就在于其連續(xù)不斷的斗爭并在立法機構(gòu)的努力下保持得到支持的結(jié)果。一九九二年，美國人民放棄了喬治?\u24067X什，因為人們想要變革。人們可能對領(lǐng)導(dǎo)者所走過的特殊道路不感興趣。上述三位只是在與他們的追隨者們的相互關(guān)系中產(chǎn)生影響的。這種說法，不懂得領(lǐng)導(dǎo)能力是隨著領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的活動范圍的出現(xiàn)而存在的，不懂得這種聯(lián)合是暫時的和隨時變化的。追隨者是加入領(lǐng)導(dǎo)者的合作者，是這兩者一起產(chǎn)生了驅(qū)動組織機構(gòu)向前發(fā)展的能力。”然而，“領(lǐng)導(dǎo)能力”一詞，其涵義遠遠超過“領(lǐng)導(dǎo)者”這樣單一的意義，它包含了領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者兩個方面。領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力不是一回事。取得與保持追隨者們是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求。尼古拉斯是一個精干練達的總經(jīng)理，他具有天資聰穎、兢兢業(yè)業(yè)和許多其他方面的優(yōu)秀品質(zhì)。一九九三年，杰拉爾德?\u21033X文和尼古拉斯兩人都盡力領(lǐng)導(dǎo)泰姆—沃納公司，那是由史蒂夫?\u32599X斯兼并了出版和電影制片公司而創(chuàng)立的公司。追隨者們與領(lǐng)導(dǎo)者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方面。一般的看法是，偉大與榮譽歸于領(lǐng)導(dǎo)者，而追隨者通常被認為是第二等級或低位的角色。他們是林肯、列寧、金?\u20329X羅特、艾什和沃希納。在所有的情勢中，領(lǐng)導(dǎo)者們都把得到追隨者們的支持作為最基本的要素。如果沒有取得別人的支持，領(lǐng)導(dǎo)者也不復(fù)存在。A. 自然法則一：一個領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。⑨．領(lǐng)導(dǎo)行為是一種自我安排的過程。⑦．不是每一個人都有愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者的主動性的。⑤．領(lǐng)導(dǎo)者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作。③．領(lǐng)導(dǎo)能力隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生。02. 領(lǐng)導(dǎo)能力的九項自然法則以下是領(lǐng)導(dǎo)能力的九項自然法則：①．一個領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。有效性需要的決策少，但至關(guān)重要。他們知道一項有效的政策總是在“分歧意見”的基礎(chǔ)上的一個判斷，而不是在“一致意見”的基礎(chǔ)上的一個判斷。⑤．最后，有效的管理者能做出有效的決策。他們強迫自己設(shè)立優(yōu)先秩序，而且堅定地按優(yōu)先秩序做出決定。他們決不著手干他們不能干的事。還要發(fā)揮周圍環(huán)境的長處，即他們能干什么。他們從“期望我的成果是什么？”這一問題出發(fā)，而不是從要做的工作出發(fā)，更不是從干這項工作的技術(shù)和工具出發(fā)。②．有效的管理者致力于對外界的貢獻。①．有效的管理者知道他們的時間花在什么地方。七、 專家論經(jīng)理人的能力本章摘錄一些著名專家對經(jīng)理人能力的論述，編入本書供學(xué)習(xí)者參考。⑤． 發(fā)現(xiàn)潛在危機。③． 發(fā)現(xiàn)異常。03. 信息處理①． 找出規(guī)律性。④． 照片資料整理。②． 文件資料整理。⑤． 用圖解法聯(lián)想。③． 追溯既往。02. 信息整理(1) 信息系統(tǒng)整理的原則收集信息后要進行整理才對今后的工作有指導(dǎo)價值，因此系統(tǒng)整理的原則是：①． 發(fā)現(xiàn)不尋常的事物。②． 選擇利用地區(qū)圖書館。③． 收集學(xué)術(shù)性雜志資料。(5) 雜志資料的收集：①． 收集資料的程序。④． 擬好問題備好記錄。②． 簽訂的合約。④． 最好是原始資料。②． 統(tǒng)一用表（紙）規(guī)格。③． 進行“工作過程管理”。(2) 收集計劃：①． 設(shè)定“產(chǎn)品”類型。⑥． 資料、記錄（Data），指匯集事實后記錄下來的所有文字。④． 知識（Knowledge），指由發(fā)現(xiàn)及思考而產(chǎn)生的系統(tǒng)化概念。②． 消息、通知（Information），指由傳達而來、經(jīng)過某種程度整理的事。”可見信息收集處理的重要性。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，并能激發(fā)他的創(chuàng)造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術(shù)的最重要課題。在所有資源中，人是唯一增長和發(fā)展的資源，它是“獨一無二”的資源。任何一個組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是所有其他資源卻是受機械法則支配的，人們可以把這些資源利用得好些或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入。05. 產(chǎn)出大于投入的秘密企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西。索尼公司從不把能人定在某一崗位上，而是讓其合理流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。索尼公司除了擁有眾多科技人才外，還特別制重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理人。應(yīng)該說這二十年是難以置信的冒險過程。歷史上的成功者，無論是個人或組織都是那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。用美國創(chuàng)造學(xué)家的話，就是經(jīng)理人要發(fā)明創(chuàng)造世界上沒有的東西，絕不能做那種“做化學(xué)實驗怕燒傷手指的庸人”。用日本的話說，就是做出別人未干、別人未想的事。在長期內(nèi)激勵一個大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件，再由他們帶領(lǐng)下屬創(chuàng)造性的工作。對于最高層領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要的是高度注重各階層經(jīng)理人員對人的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和有效運用。所有領(lǐng)導(dǎo)功能的精髓在于發(fā)現(xiàn)并激勵優(yōu)秀人才。這種領(lǐng)導(dǎo)人將會找到并成功地應(yīng)用其他的創(chuàng)新思想。這主要是一個創(chuàng)造機會、挖掘潛力、消除障礙、鼓勵成長、提供指導(dǎo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于使得人們有可能自己認識并發(fā)展人的這些特性。②． 消極被動和抵制組織需要并非人的天性。從而有了在一個極端情況下，領(lǐng)導(dǎo)管理是嚴厲的、強硬的，對人的指揮是強迫、威脅，嚴密監(jiān)視、嚴加控制。他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心。④． 一般人生性懶惰，盡可能地少做工作。③． 如果領(lǐng)導(dǎo)不積極地干預(yù)，人們會對組織需要采取消極的甚至對抗的態(tài)度。傳統(tǒng)觀點（X 理論）①． 領(lǐng)導(dǎo)人員要負責(zé)為了經(jīng)濟目的而把生產(chǎn)要素──金錢、物資、設(shè)備、人員組織起來?！边@就是說，X 理論、Y 理論兩種極端均不好。X 理論的觀點是外部控制論，而 Y 理論的觀點是自我控制、自我指揮，這種差別就是把人作為孩子來看待，還是作為成年人來對待。激勵中的胡蘿卜與大棒我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。他給僅在一次戰(zhàn)斗中立了戰(zhàn)功的元帥一百萬法郎就是例證。物質(zhì)激勵就是通過滿足一個人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。深入細致地掌握好下屬的不同需要，有針對性許諾，要知道“盲人不會因為你送給他鏡子而感謝你”。要用公平的尺度來衡量，不能亂開口子，賞不當(dāng)、罰不公。掌握分寸，恰到好處。內(nèi)容要準確，范圍要準確，不能無邊無沿。許諾一般有公開許諾和個別許諾兩種。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍中廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。(4) 榮譽激勵榮譽表明一個人的社會存在價值，在人的精神生活中占有重要的地位。④． 關(guān)心榜樣的成長，使之不斷成長、進步。②． 一分為二地看待榜樣，不要機械地模仿。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是人們?nèi)后w行為中孕肓成長起來的、被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人，絕不是經(jīng)理硬性拔苗助長的、不被群體認可的人。(3) 榜樣激勵榜樣是人的行動參照物。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準和價值觀念，以及人的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類型的評判。因為這樣的目標(biāo)滿足個人需要的價值最大。目標(biāo)難度太大，容易失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。一個萬米賽跑的運動員，當(dāng)人們告訴他只有最后的一千米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后沖刺。經(jīng)理人只有把兩者結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容，例如各種獎金物品的鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認，本身就會有精神的價值。公司頒發(fā)的各種獎金，同表揚二者有機地結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。例如大會上對某些單位、個人提出公開表揚，肯定其工作效果。然而就其內(nèi)容來說，可歸納為精神激勵和物質(zhì)激勵。只有“主動”地支持，才能發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，獲得高效益。它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義，被激勵的員工才會從“被動”轉(zhuǎn)為主動。同一個企業(yè)同一相同職位而因來自不同的區(qū)域或出身不同就有不同的福利待遇，這也是一種“蔑視”，其結(jié)果破壞了“融合”的精神，造成生產(chǎn)力下降。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。被輕視會使人自慚形穢，對個人的自信也是致命的一擊。目標(biāo)管理是經(jīng)理人主導(dǎo)的組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋，溝通協(xié)調(diào)是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動與成果的能力體現(xiàn)過程，信任管理是鞏固經(jīng)理與部下關(guān)系的情感粘合劑，自我管理是經(jīng)理人堅忍、向上的動力，提高威信的基本條件。③． 信任管理的能力。他在一九八五年對九十位美國杰出的領(lǐng)導(dǎo)人的研究后，提出了經(jīng)理人的四種重要能力：①． 目標(biāo)管理的能力。經(jīng)理人欲完成目標(biāo)任務(wù)，就要動員下屬接受遠景目標(biāo)。動員是領(lǐng)導(dǎo)人贏得下屬的普遍支持過程，無論什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們均以動員謀求支持。要切記領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。據(jù)此，如直接下屬是 6 人，那么經(jīng)理人要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是 222 種。一個經(jīng)理人在用人問題上要注意“控制幅度”，不可能面面俱到。七十年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人自嘆不如了，這也說明經(jīng)理人的目標(biāo)要通過大家的努力來實現(xiàn)。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納?佰夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁分配工作才去做，而是各單位主管卻盡量做他認為是正確的工作。例如摩托羅拉公司非凡的總裁喬治一九九四年辭職，去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。而科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實現(xiàn)，這與領(lǐng)導(dǎo)行為有明顯的差異。五、 經(jīng)理人的用人能力？它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別？可以這樣說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。i. 因應(yīng)危機必須修改產(chǎn)品及服務(wù)。g. 因為處理危機，公司經(jīng)營方向亂了分寸。e. 利潤降低。c. 員工生產(chǎn)力降低。④． 由于危機管理不妥常造成危機加劇，甚至產(chǎn)生更加嚴重的后果：a. 商機受損，難以彌補。i. 不愿意做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。g. 未能及時回復(fù)給關(guān)心危機的人（如客戶、新聞記者、員工家屬）。e. 未能事前準備相關(guān)信息。c. 決策緩慢。③． 在危機管理中常犯的錯誤：a. 事 前缺乏 危機 管理計 劃和 缺乏危 機意識，尤其是企業(yè)生意興隆、快速成長期，不能意識到企業(yè)潛伏的危機。f. 密切監(jiān)視并評估危機狀況，并做必要的調(diào)整。d. 找出危機的原因，予以快速制止。b. 防止最脆弱的地方演變成危機。c. 最糟劇本原則。①． 危機管理的原則：a. 判定危機。其實，經(jīng)理人還要注意危機的連動性。作為一個經(jīng)理人不能誤把危機處理當(dāng)作危機管理。j. 信息之提供不能相互矛盾。h. 不要泄露經(jīng)營敏感機密。f. 不要私下發(fā)表評論。d. 在危機發(fā)生之際不要保持沉默，因為沉默暗示有罪。b. 不要急于責(zé)備他人。利用處理危機能力，展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與能力，改善企業(yè)重要關(guān)系人的關(guān)系，并促成更團結(jié)合作、為企業(yè)的長期經(jīng)營成功而做必要的改變。危機處理得當(dāng)會讓壞事變好事，從而給企業(yè)帶來實際的益處。i. 如果這個危機嚴重到媒體必須做持續(xù)的現(xiàn)場報導(dǎo)，應(yīng)該提供他們所需的設(shè)備及設(shè)施，并定時對媒體演示文稿。g. 尋求對方支持，依社會準則尋求外界客觀第三者的支持，例如專家學(xué)者，來對大眾解釋這個危機。e. 從對方（大眾）利益的觀點來提供信息，而非從本公司的角度。c. 充分告知政府官員不要被動地等待他們來電查詢。例如社會性案件，可做如下十個方向的處理：a. 指定人員擔(dān)任對外聯(lián)絡(luò)（發(fā)言）窗口。c. 打破常規(guī)，敢冒風(fēng)險。①． 一般原則是：a. 當(dāng)機立斷，以速度控制事態(tài)。03. 處理突發(fā)事件（危機）的方法與藝術(shù)處理突發(fā)事件造成的危機是棘手的。只要經(jīng)理人用心，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機，那么突發(fā)事件和危機是可以把握和避免的。突發(fā)事件──危機的先兆。抗震救災(zāi)有許多原則規(guī)范可以遵循的，所以把一切天災(zāi)人禍列為突發(fā)事件是不準確的。三者缺一不可。b. 問題極端重要，需要馬上處理。企業(yè)不論規(guī)模大小，不分業(yè)務(wù)類別，每天都可能面臨危機：員工裁減／企業(yè)減肥；訴訟／客戶上訪；財務(wù)危機；不公平待遇／員工糾紛；媒體負面報導(dǎo)；謠言中傷；產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)出錯；在職或離職員工的蓄意報復(fù)暴行或恐哧；職場上的傷言；主管的緊急異動（意外傷亡）。對于一個經(jīng)理人來說，處理突發(fā)事件和危機在于有超然的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。四、 經(jīng)理人的應(yīng)變與危機處理能力01. 突發(fā)事件和危機隨著科學(xué)